短短30年中，由一家小作坊，成长为全球通信设备行业领导者，华为当之无愧的成为了时代的传奇，而我们更耳熟能详的是，华为的18万名员工中，有着高达百分之90 的知识型员工的比例，是典型的技术驱动企业。

众所周知，知识型员工追求自主性，个性张扬，看重个人成就感，管理难度很大，那么在人才流动率高居不下的今天，怎么留住人才，用好人才，激发他们的潜在价值，就成了所有企业都想掌握的管理秘笈，所以在今天我们推荐的这本《用好人，分好钱》中，研究华为长达21年之久的作者余胜海，就为我们揭秘了华为管理的真谛，将整个管理系统进行透视和拆解，为我们展现了“华为模式”的可操作性。

在这本书里，不仅包含了对华为核心的人才管理，，薪酬管理的解读，还重点介绍了员工培训，用人机制和干部选拔等重要基础架构的构建，对于想要培养管理能力的人来说，这套架构是不是有可操作性，还是什么是比华为的成功更有力的佐证呢？所以，赶紧跟我们一起，来感受一下吧。

在华为，任正非有一句被当作纲领的发言，叫做“什么都可以缺，人才不可以缺，什么都可以少，人才不可以少，什么都可以不争，人才不可以不争。”任正非自嘲“不懂技术”，但是在招聘技术人才的时候，采取的却是不遗余力的“掠夺式”策略。据说早在1998年，全国排名前20的重点高校中，计算机与通信相关的毕业生，就有30%去了华为，而直到2017年年末，华为每年还要引入超过一万人的新鲜血液。

我们总是津津乐道于华为在科技研发上的倾囊而出，在过去十年里，华为的科研投入超过了4000亿，但要知道，技术的竞争，归根结底还是人才的竞争，华为的营收能超过同样身为科技导向企业的BAT营收总和，也说明了这个问题。而除了从外部引入人才之外，华为还有一个绝招来保证人才的优秀性，那就是，让最优秀的人，去培养更优秀的人。

华为大学是华为优秀人才的摇篮，是中国企业的“黄埔军校”，为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式组建了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。培养出了一批又一批研发、销售、客服、供应链、财经、法务、人力资源等领域的专家。

任正非认为，华为大学要具备两个“基因”：一个是像“黄埔”和“抗大”采用的短训方式来培养人才的“基因”另一个是西方职业教育的“基因”，给学生赋能。任正非明确要求，华为大学一定要办得不像大学，因为华为的学员都接受过正规教育。华为大学的特色就是要训战结合，赋予学员专业作战能力。

为了帮助新员工尽快适应公司文化，华为大学对新员工的培训内容涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧及产品开发标准等多个方面。针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。华为还拥有完善的在职培训计划，包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同的培训计划，这为每个员工的事业发展提供有力的帮助。

华为是典型的狼性文化的践行者，他们甚至并不避讳在各种公开场合提到这个词儿，在《写给新员工的信》里，任正非就郑重地强调：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑他持续发展，华为的文化就是奋斗文化。”那么，喜欢招聘应届大学生，从一张白纸开始培养新生力量的华为，是怎么让自我意识超强的90后融入到“狼群”中的呢？

在华为看来，让新员工快速融入组织，首先要解决好两个问题，一是推动员工产生高绩效：二是让他们认可企业文化。现在的90后员工需要被尊重，希望管理者能倾听他们的想法，能尊重他们个人的一些兴趣。为此，华为强调除了物质激励，还要进行非物质激励，通过激发员工的内在的驱动力来加速融合。

为了让新员工快速融入“狼群”，华为将新员工培训分为“三个阶段”，即入职前的引导培训、入职时的集中培训和岗前实践培训。岗前实践培训是这三个阶段的重点培训。

目前，国内有很多企业没有对新员工进行培训，就让他们上岗工作。还有些老板错误地认为新员工不需要进行专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了：有的企业把新员工的岗位培训工作当作一个简单的“行政步骤”，走过场，不求效果。这样做的结果往往导致新员工无法融入团队无法适应新的工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最后和企业一拍两散，造成人才的流失和资源的浪费，这是华为要坚决避免的。

吸引来了优秀的人才，培养出了狼性文化，并不代表能一劳永逸。就像任正非所说的，“人在年轻的时候优秀，不代表到了89岁还优秀，人的优秀，人生的优秀，都只有短短的一段时间。”所以，怎么鼓励员工奋进，成了华为的重中之重。而在提升了员工的上进心后，怎样留住他们，同样是华为需要重视的问题。

在华为流传着一句话，那就是，你有多懂人性，就有多懂管理。而在华为，90%以上受过高等教育的知识型员工，具有非常复杂的多样性，任何单一的举措都很难奏效，所以，华为总结出了六大法则，它们总结起来就是：吸引人オ的“桃子”，捆绑人オ的“绳子”，抽打人オ的“鞭子”，培训人才的“路子”，留住人才的“票子”，淘汰劣才的“筛子”。

一．吸引人才的“桃子

人才管理的核心问题是要有可选择的人才。华为是通过以下四个“桃子”来吸引人才的：

一是通过企业发展愿景和品牌影响力，让人才对未来有丰富的想象空间。二是给人オ以有竞争力的收入三是给人才提供良好的学习与成长平台，丰富的职业发展机会。四是建立和不断完善公正、公平的价值评价与分配制度，努力创造一个公正、公平的人オ成长环境。

二、捆绑人才的“绳子”

华为并没有直接讲用“绳子”来捆绑人オ。但是，这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。主要体现在三个方面，一是企业文化。二是薪酬福利。三是发展平台。

三、抽打人才的“鞭子”

华为是一家极善于运用“鞭子”来“抽打”人才的企业，用于“抽打”员工的第一条“鞭子”是是重视对人オ的培养；第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理

四、培训人才的“路子”

华为在实践中选拔人才，通过训战结合方式培养人オ。华为的英雄都是在泥坑中摸爬滚打出来的。华为不论资排辈，所以，华为的英雄“倍”出不是辈子的“辈”，而是加倍的“倍”。

五、留住人才的“票子”

众所周知，华为的管理模式以高工资、高效率、高素质人オ为特点，华为成功的很重要的一个因素就是“分钱分得好”。敢给钱，留住了众多优秀人オ，稳住了创业团队。

六、淘汰劣才的“筛子”

华为推行末位淘汰制，。“末位淘汯”“能上能下”已经是华为人能够普遍接受和认可的文化现象。如果没有包含退出机制在内的双向激励手段，华为就不会激发出人才的危机意识，也不可能把巨大的市场压力传递到每个员工的神经末梢。

华为薪资水平高，在业内也是出了名的，在市场竞争激烈的今天，如何吸引、激励并留住人才，成了企业人力资源管理中的一个重要问题。传统的薪酬管理非但不能充分调动员工的工作积极性，反而会阻碍员工的进步。企业如果想在经济全球化的大背景下进一步发展壮大，就必须建立起合理、科学的薪酬管理新模式。

华为从一个注册资金仅2万元的小公司发展到现在的世界百强企业，它的快速成长得到了世界各国的肯定，而其中，实施战略性薪酬管理。在华为快速发展的进程中功不可没。

华为的薪酬管理主要有五个基本原则：公平、竞争、激励、经济、合法。

公平是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇，同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的不同表现，对职级、薪级进行动态调整，可上可下。

竞争是指使公司的薪酬水平在同行业和同区域有一定的竞争优势。

激励是指制订具有上升和下降空间的动态管理机制，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性。

经济是指在考虑公司承受能力、利润和合理积累的情况下，合理确定薪酬水平，使企业与员工能够实现利益共享。

合法是指薪酬制度应建立在遵守国家法律法规、相关政策和公司管理制度的基础上。

华为是中国最早把人才当作战略资源的企业之一，这也是三十多年来华为稳健发展的关键因素，而无论是对人才的求贤若渴，还是对薪资的慷慨，对员工的激励，所有的秘笈总结到最后，无非就是这本书的书名里透露的那两句话，用好人，分好钱。

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