前面4天聊的内容，大家或许会觉得和“生产管理”四个字离得太远，我自己都不由自主地替你们想这一点。为什么呢？前面说过，基本上是两个原因：一个是我们没有正规意义上的生产管理部门，有销售部、采购部、物流部、计划部——甚至没有计划部，只不过是车间或者班组的计划员，或者车间主任班组长自己随便分一分生产量——很少有生产管理部。另一个原因是，中国企业但凡设有运营管理部的，这个部门都偏于宏观，偏于规则的制定和监察、纠偏，而不是因应外部变化灵活改变资源的配置组合也即统筹运作的具体操作。

      造成这种情况的整体历史背景或许是非常复杂的。但是不可否认的一点是，公司内集权过度与部门分工过度并存的悖论，而且与其说是分工更毋宁说是分割，因为并没有明确的文件进行分工：每个部门分别承担什么，如何与其他部门区分和对接，区分体现的是职责和成果贡献，对接体现的是流程上的协作。各个部门并不完全清楚自己的上下游是谁，不知道从上游部门分别获得他们的什么工作成果如物料、资料和信息等，也不完全清楚下游部门都是那些，更不清楚向他们提供的工作成果有多少种、什么形式、符合什么样的品质要求、交期要求、数量要求才能让下游毫无困惑地利用它执行业务最终为客户提供符合要求的商品。没有这些，就谈不上整体的运营效率。

      迈克尔·波特在《国家竞争优势》中论述日本的国家竞争优势时，是这样总结的：

      日本的成功源于企业界的活力。日本的企业一直处于快速创新的压力下，因此发展出领先全球需要的竞争能力。……国内无休止的激烈竞争压力，加快了产品的创新速度。……主导日本优势的是企业，而不是政府。……对日本而言，最重要的优势包括：激烈的竞争、挑剔的客户、合作的供应商，以及生产要素的快速发展。

      在该书中论及日本企业时迈克尔·波特说，

      日本人相当团结，并且培养出独特的跨功能合作能力。他们经常在体制内设立特别小组，将一项重要计划从既有科层系统中分离出来，这些特别小组缩短了产品开发与上市的时间，也是产品从设计阶段就考虑到制造及营销等问题。……为了巩固市场上的地位，日本企业往往必须不断地开发新产品，或一次推出系列性产品，而这些新产品大多是标准化产品的改良型，或是增添了新的功能。……日本的成功企业普遍勇于竞争，对员工有责任感，具有持续经营的眼光，

      他在《竞争站略》日本版序言中说，

      几十年前（1960年左右），还只能生产粗劣产品的日本企业，采用戴明的全面品质管理理论，并将其升华为国际性的品质管理运动。日本企业教给全世界如何提升运营效率，由它引发的革命至今（1990年代末期）仍在进行中。

      从迈克尔·波特的论述中，我们可以看到前面谈到的三条内容，即供应链管理（合作的供应商）、制约条件理论与并行工程（跨功能合作能力的体制内的特别小组）和知识创造型企业（对员工有责任感和激发员工的智慧），既是日本企业在上世纪60年代开始走向成功的重要路径，也是值得我们在企业运营管理上可以且必须借鉴的。

      上世纪80年代，日本企业凭藉高效的运营效率，也就是生产过程效率席卷了全球。当时的欧美企业将重心都放在了经营和战略上，并没有重视运营效率。日本企业在运营效率这个点上远超了竞争对手，凭藉粗糙的产品打造了自己的竞争力。在欧美企业开始重视提升运营效率，赶超上来之后，日本企业又凭藉着持续的品质改善，以及重视包括上游部门如营销部门、研发部门的现场的现场主义，打造了持续的竞争优势。我们在学习丰田生产方式试图提高效率方面，仅仅局限于生产车间的现场，而忽视了上游的现场，无法带来运营效率的提升，甚至没有学会运营管理的基本原理，从而也就无法提升经营绩效。

      到此为止聊的都是基本概念，希望通过这些内容，理解运营管理是企业资源配置效率的动态的行为，它致力于组织管理的高效，来自于组织行为的积极活跃，也即激发员工，从而能够不断适应和匹配外部环境，实现更好的经营绩效，从而走向持续经营的企业长青之路。