提出九个转变有一段时间了，之前是四个，即从局部到全面；从关注物到关心人；从治标到标本兼治；从要我做到我要做。
后来增加了一些，应该是进一步思考后的产物，分别是：从发现、汇报问题转变为解决问题；从关注物到重视人；从治标到标本兼治；从被动应付到主动开展；从局部到全面；从只顾运行到管理改善；从粗犷到精确；从随意到规范；从静态眼光到动态发展。
很多单位都进行专题会议培训并学习了这些内容，最终都要回归到如何落实的问题。知是行的前提，那我们是不是真的彻底理解了这些内容呢？不论是4个转变还是9个转变，这些都是管理者的工作。
从视野范围，到重心转换，从表里如一到心态转换，这些都是管理者的工作！这个其实从我们的组织架构——类似矩阵结构的布置，就应该知道先前人力资源所费的心思。这种加强横向与纵向沟通效率的布局，控制一个散布全国范围的公司，肉食者无愧为肉食者！然而我们在这个架构中，遇到了一点障碍，这对于原本应该存在的高效有些滞障，操刀的人被反震开了，终于也就没有第二个不撞南墙不回头的人了。于是从文化回归到几个转变相继提出，彼时，我还戾气太重，对于文化回归写过两篇文章。但我也将不再继续写这个内容了。这里只说九个转变中的几个。
第一个实在容易引起抬杠，理由无非就是：我要说这菜不好吃，难不成我得是个厨师？那如何才算是说从单纯的发现问题、汇报问题向解决问题进行转变呢？显而易见的是工序操作者、业务受理者，这些一线作战的人员是发现问题的主力军。但单兵的武（资源）器（协调）配（能力）置往往是不足以支撑所有遇到问题的。所以我们是团队作战，团队内的装备、资源等等都是共同面对困难，具备在一定权限范围内的流动高效性，这里说的团队不只是同一个办公室的人员或同一个系统的人员，所指的是整个公司的人员，We are the team !
同级之间的协调就有一个问题，我们都是一样的，凭什么听你的，凭什么不是我做主？明明我很忙了，你为什么还要给我派活？然后互相不服气，让更上一层的人来主持“公道”，这很明显是效率的损失。这里应该有个规则，平台支持的人员应该让一线作战的人员来指挥如何开炮，不能作战部队说要向北突破，逐鹿中原，炮台中心非得轰炸西面，一路向西。
所以说，这一个转变真的要做到是不容易的，我们已经习惯了上面怎么交代我们怎么干活，八仙过海，皆同一法。创造性与能动性就被泯灭了。所以这第一个转变首先要求的是机制得当、同心做事、各司其职。
第三个从治标到标本兼治的转变，这一转变应该是站在三现主义的基础上进行理解，基于现场现物的现实情况，用五个为什么的方法分析出根本原因，然后对症下药。
第四个说的就是心态的转换，从被安排的心态到主动开展工作的心态转换。这个转变的背后应该有什么内涵作为支撑呢？
有多少人真能做到穷且益坚，不坠青云之志；老当益壮，宁移白首之心？
有多少人想着是此地不留爷，自有留爷处。
有多少人想的是如果生活让我摔了一跤，那我就要在地上躺着。
凡是能自动自发的去开展的工作，背后肯定都有着他的动机。举个例子太阳这么大，砖头这么烫一个人为什么还要去搬砖呢？是空调不够凉快还是冰西瓜不好吃？这背后大概率是有呱呱的小孩要养等原因。如果这个人搬砖搬得快又很少弄错摔坏，那基于他的贡献就应该给予相应的报酬，这样他也能得到相应的肯定，能够以更高的热情投入到搬砖的事业中去，心态也就转变了。如果有人提出，他现在搬得快是因为我们伙食好，少出错是我们培训到位，支付的报酬与付出不对等，那心态就很难得到转变了。总有一天，他要带着这一身培训到位的技能到对面工地去搬砖。岗位的价值应该是有一杆秤来称量的，干出的绩效应该是有一把尺来度量的，贡献付出与收入水平的对等是薪酬的基本内容，也是心态转变的基础。那如果一个人不要钱怎么办呢？马斯洛早已经告诉我们答案了。
第五个从局部到全面的转变，站得越高看得越远，这无疑是管理者的工作。处在摘星辰的高度谋划的应该是追逐星海的事情。这点不做过多的解读。
其他几点不再"瞎掰"，以上为个人浅薄的理解，希望能得到充实指正。
