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转自《万维钢、精英日课》
前面我们讲了个人的原则，今天讲讲公司的原则。作为一个管理者，应该怎么管理公司，如何对待员工呢？达里奥关于公司的原则和个人原则是一致的，出发点仍然是演化。
40年前构成道琼斯指数的30家公司，到今天有几家已经倒闭消失了，还留在道琼斯指数里的只剩下6家。再大再成功的公司也可能轻易地烟消云散。这就是演化的现实。最近的例子是黑莓，曾经是如日中天的手机公司，也不能说不努力，结果就是没跟上演化的节奏，说淘汰就淘汰了。
一个公司想要在演化中长盛不衰，就必须有一个自我更新的机制。
我们还是把公司系统当成一台机器。这台机器有目标、有结果，管理者始终要把目标和结果进行比较，如果结果不符合目标就要调试这台机器。
公司这台机器的核心是文化和人。了不起的公司需要了不起的文化和了不起的人。
1.激进的文化
达里奥经常说他是像对待家人一样对待员工……但我不知道，了解了桥水公司的文化之后，你愿不愿意当桥水的员工，或者达里奥的家人。
桥水公司最初是不给员工买医疗保险的，现在终于有了医疗保险，但是并不像美国绝大多数大公司那样给员工买牙齿保险。达里奥的逻辑是牙齿保险就好像汽车保险一样，你如果需要为什么不自己买？人难道不应该自己对自己负点责任吗？
达里奥说他很“爱”员工，但他给员工的这个爱叫做“严厉的爱” —— 就好像教练员对运动员一样，是不断推动员工进步。
桥水的企业文化，叫做“想法的精英政治（Idea Meritocracy）”。首先它是一个精英政治，也就是说有能力听谁的，既不是全体员工和和睦睦搞民主，也不是什么老头子、大股东、关系户之类的把持高位。再进一步，公司的权力不是属于哪几个人，也不是属于哪几个职位的 —— 而是属于“想法”。哪个想法有道理，就按哪个想法办事。
为了让好想法能说了算，桥水有三个措施：激进的事实、激进的透明、和一个“可信度加权投票系统”。咱们先说前两项。
所谓激进的事实，就是每个人要大胆表达自己的观点和想法。达里奥特别强调，这可不仅仅是允许你“妄议”公司，而且你必须表达，有问题还得提出来。当然这不是说每个人的每个观点都重要，也不是说你对公司有任何抱怨都会受到重视 —— 其实大部分不成熟的观点和小抱怨都不算事儿，但是如果你有什么对公司真有价值的说法，你得说出来。
所谓激进的透明，就是所有人都能看到公司正在发生的大部分事情。
举个例子，几年前，桥水曾经把公司的一个部门整体转让给了另一家公司。这种事情在别的公司肯定都是事先严格保密的。先和对方公司谈判，谈成了再宣布转让，谈不成也不会影响被转让部门的士气，对吧？
但桥水的高层想，现在我们已经在构思结构性的重组，已经开始讨论转让交易了，如果我们不让这个部门的人知情，那一旦有什么风声，反而搞得人心惶惶。公司文化最怕的就是互相不信任。
所以根据“激进的透明”原则，在一切没有确定的时候，公司就召集这个部门的人开会，告诉他们出于公司改革重组的考虑，想要把他们所在的部门转让出去，现在已经进行到什么程度，还存在哪些变数，一五一十统统告知。结果这个部门的人理解了公司的决定，整个过程没有什么谣言，彼此保留了信任。最后交易达成，这个部门被转让出去以后，那些员工还是和桥水保持很好的关系，每到逢年过节还回来聚会。
再比如，桥水规定管理人员绝对不能在一个员工不在场的情况下评价这个员工。你要评价谁，那个人必须在场。如果不能当着他的面说这番话，那就不要说。
公司内部直言不讳到什么程度呢？有一次达里奥本人要在一个例会讲话，会议定好的议题是讨论公司文化。但是在开会的时候，达里奥用了大部分时间讲交易策略，最后有关文化只讲了十几分钟。
会议结束之后，达里奥就收到了一个参会员工的电子邮件，这封电子邮件还同时抄送了好几个人。邮件内容是“雷，你今天在会上的表现，我给你的打分是 D-。之前我们已经说好了会议要讨论文化的事情，可是你显然没有做好这方面的准备，所以你就讲交易策略，内容毫无新意，还讲了62分钟 —— 我都给你掐表了。你因为自己没准备好而浪费了大家的时间。”
我们知道美国文化是特别讲鼓励的，中小学生老师一说学生全是正面的词，公司里面对面的批评极其罕见。那你能受得了桥水这种极端事实、极端透明的文化吗？新来的人基本都受不了，磨合期长达十八个月。
当然极端的透明也不是完全的透明，像员工的个人隐私、不能被竞争对手和敌人知道的机密交易，这些信息当然不能公开 —— 但是能公开的全都公开了。也正是因为有这样的透明度，桥水40年来没遇到过什么法律问题，因为他们没有暗箱操作，一切都光明正大。
达里奥引用了哈佛大学的发展心理学家鲍勃·基根（Bob Kegan）的一句话，说“人在公司其实在做两种工作：一种是他实际正在干的事儿，一种是他做给别人看、希望别人以为他正在做的事儿。”
达里奥说，在桥水你就不用这么难受。一旦适应了，你会发现桥水的激进文化反而非常舒服。第一你不用装，该干什么就干什么，不用为了自己的形象好看而去做什么事儿。第二你不用猜，不用猜别人在干什么。
2.桥水用什么人
人说桥水像个邪教，事实上达里奥在用人方面的确有点像培养教徒。
桥水是个讲价值观的公司。达里奥要求公司要有“有意义的关系”，一起做“有意义的工作”。他要求员工对公司的使命做到“忠诚”。
理想状态下，达里奥希望整个公司就像一个家庭，每个员工都能更多地为别人考虑 —— 也就是在“公平”之上，还要再多做一点儿才行。
当然总有些人说我上班肯定好好工作，但下班我就是我自己，公司和家庭要分开，达里奥说这也可以。……但是他的确更喜欢把公司当成家的人。这大概是因为作为华尔街大佬，达里奥心中总有各种“敌人”的存在，他说把公司当家一样忠诚的人越多，就越能监督公司内部的坏人……反正我没在华尔街工作过也不知道每个公司里到底有多少坏人。
总而言之，达里奥认为“who”比“what”重要得多，选人特别关键。他有一个洞见，那就是人是很难改变的。
这个洞见来自于他自己的经验。达里奥的儿子曾经得过精神病，属于“双相情感障碍（bipolar disorder）”。他就发现自己无法和儿子沟通，他儿子的想法他无法理解，他的想法他儿子无法理解。然后他慢慢认识到，每个人的性格其实是大脑硬件决定的，大脑就长成了那个样子，想要改变大脑硬件非常困难。
你可以训练提高一个人技术水平，但是性格改变非常困难，而想要改变一个人的价值观则几乎是不可能的。所以在招人的时候，就一定要选拔符合公司理念、价值观和公司一致的人。
咱们前面说过，达里奥给员工弄了一套基于性格测试的“球星卡”系统。事实上现在桥水招人都是直接按照性格招，特别是让同一类型的人去面试公司想要的那种类型的人，因为人总是善于判断出和自己相似的人。
现在各种性格测试总是把人分成多种类型，比如外向、内向，有的人关注大局观，有的人关注细节，有的人喜欢思考，有的人注重感情，有的人喜欢做计划，有的人喜欢做观察……桥水公司是根据工作需要把人分为五种类型 ——
创造者，是产生新想法的人；
推广者，他们能把新想法传播出去，能通过个人关系、或者调动别人的感情，让别人接受新想法；
完善者，专门质疑你的想法，发现你想法中的漏洞，帮助你完善想法；
实施者，这些人能真正把计划落实，对实施者的要求是必须非常注重细节；
具备前面四种人所有的特点的人，把他放在哪个位置都能行。
1、创造者，是产生新想法的人；
2、推广者，他们能把新想法传播出去，能通过个人关系、或者调动别人的感情，让别人接受新想法；
3、完善者，专门质疑你的想法，发现你想法中的漏洞，帮助你完善想法；
4、实施者，这些人能真正把计划落实，对实施者的要求是必须非常注重细节；
具备前面四种人所有的特点的人，把他放在哪个位置都能行。
你在桥水的球星卡上写着你是哪种人，你的具体的工作将会按照这个类型安排。这是不是有点像哈利·波特上学的那个魔法学校呢？一上来先把人分类……只有少数人可以自己选择志愿。
球星卡上一方面是人的性格，另一方面，是人的“可信度”。
3.可信度加权投票系统
桥水内部有个关键词，叫“同步（Sync）”，要求在各个层面上尽可能地同步、达成一致，避免小误会或者原则性的分歧导致的不同步。同步，要求公司招人一定要选具备开放式头脑的人。如果一个人的头脑是封闭的，完全无法接受别人的意见，那在这种人身上花时间就是没有意义的。
桥水公司对人的要求其实有点像咱们专栏常说的“哲学精神”，是既要有开放式头脑，还得特别坚定。所谓开放式头脑，就是你能够通过别人的视角去看问题，能理解别人观点。所谓坚定，就是你得有自己的视角和看法，而且要能正确表达自己。
每个人都可以说自己有“观点”，但大部分观点都是廉价的站队而已。只有你独立考察过数据和事实、用自己的一套推理方式得出的观点，才有价值。不过桥水大概没有时间听每个人都解释一遍自己的观点，它的做法是给每个人、在每个领域，一个“可信度”。
要想提高可信度，第一你得在这个领域有至少三次成功的经验，第二你得能和别人解释为什么有这个观点，善于表达其中的逻辑和因果关系。既有真本事，又会表达，你才是一个可信的人。
每个人的可信度是个数字指标，最后群体决策的时候，桥水的一个重要的参考指标就是把不同人的观点，依据他们的可信度进行加权统计，这就是“可信度加权投票”。你要是被认可的能人，你的意见就更重要一些；你要是比较嫩，你的权重就轻一点，很有精英味道。
可信度加权投票的结果只是决策的重要参考依据，最后的拍板权还是在相关的负责人手里。但是负责人是有压力的 —— 如果他非得不按投票结果来，那就等于是在跟群体的智慧做对，即使他是对的，也会损失在员工心目中的威信。
当然投票之前一定要让所有可信的人都充分发表意见。那如果到最后还是不能达成一致，那就必须按照拍板的决定执行。每个会议总要有个结果才行。你可以保留自己的意见，但你必须按照决定去做。正所谓的“君子和而不同”。
对每个项目来说，能参与决策的人都不是很多，达里奥的原则是精选几个最可信的人就行。他说合作就好像是玩爵士乐，少数几个人一起玩效果最好。1 + 1 = 3 而不是2，因为两个人在一起可以互相查缺补漏，互相激励，调动对方的长处。3到5个人可能是最好的，肯定比20个人一起合作好得多。人一多，交换意见达成一致就会变得非常困难。
咱们对比一下普通公司的用人、决策方式和达里奥的这些原则，是不是感觉差距非常大。你们公司能把常委会人数控制在五人以下，还允许员工妄议高层领导吗？你们公司的组织部用人考虑到开放的头脑，还弄了球星卡和可信度加权投票吗？
要实施他这套原则，就等于给公司重装了一套操作系统。在这种公司里工作，就等于把自己变成很不一样的人 —— 而我们刚刚还说过人很难改变！所以桥水的确有点像邪教。
可是达里奥特别反感“邪教”这个说法。他说判断一个组织
