要做管理变革，首先要做变革管理。

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型或更高的目标。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

企业变革管理，最重要的是在组织高管层面，有完善的计划与实施步骤，以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

如果要实施管理变革，需要具备以下几个条件：管理层的支持、对职员的把握、风险分析、为关键的执行行动选择时机、面对某个行动失败的应对预案等。

在实施变革的过程中，可以遵循以下几个原则：

1.变革管理中“人性化的一面”

2.从最高领导者开始

3.将各个层面的员工都带动起来

4.将企业变革正规化

5.培养主人翁意识

6.及时、有效地沟通信息

7.作好准备迎接突发状况

8.看重与个人的交流

背景：

为什么今天来讲这个话题？其实这也是我当前工作的状态。两周前新加入一家企业，负责一个近一百人的机械加工部门。部门中的员工有些已经在企业工作了几十年，很多观念与想法已经深深的烙印在心里。说实话实施变革的难度也不小。

当前公司高层也意识到了问题，决定进行改革，这也是我接手这个部门的使命。经过两周的了解以及与高层之间的交流，发现的问题有：设备的利用率不高、零件加工成本高（与外部供应商对比没有优势）、生产效率不高、生产计划及交期混乱、员工没有主动性、管理人员的顾虑太多不敢放手去管理与做事等问题。

初步也只是了解到这些，还不能做出具体的行动方案，估计至少还要一个月的观察与了解，然后再理出一个具用可行性的方案。

首先公司方面有高层的支持，还有人事、财务等职能部门的支持与认同。这样去做改革就有了一个良好基础。虽说改革只是在一个部门进行，但是牵涉的职能人员或部门会很多。

比如零件加工成本过高这个问题来说，成本过高原因可能有以下个方面：

1.设备的标准价格太高。但是这个价格是根据设备的价格、折旧、占地面积、管理成本等多方面因素计算而来的，不可能直接下降。只有当年尽可能的最大化的把设备利用起来，足够的产出来分摊各方面的成本，这样下一年的标准价格才有可能降低。

2.效率太低。经过观察，这个问题确实存在。批量产品的工艺与加工过程可以优化，小批量与新品试制，在换型时浪费了大量时间。可以引进SMED工具来优化。同时可以引进快速换型与定位系统，让所有的准备工作提前在设备之外完成。

3.当前制定的标准工时太长。这个问题会牵涉在很多方面。员工有绩效考核奖金，目标是108%，只有达到了108%才有资金，部分工位可能会出现120%甚至130%效率。

从外部来看，这是标准工时设定是有问题的，如果把这部分多出的工时拿掉，产品的加工价格就会有所下降，但是这就要重新制定新的绩效考核目标与标准，不然员工就会不愿意了。

另外一个问题，如果只是把多出的这部分工时去掉，那公司的另一个产出工时的目标就会达不到，实际产出的产品没有少，但是产出的工时少了，这个方面也要做出计算与说明。最好是在减少工时的同时，把效率拉起来，减少浪费，多接一些业务来生产，以保证达到公司产出工时的目标。这样产出工时没有减少，但是加工的产品变多了，零件的加工成本也就降下来了，也就更能接到更多的业务。

现在还处在改革的第一步，评估与分析阶段，后续应该会发现更多的细节与问题，同时也会有更好的方案与想法。如果有过类似经验与经历朋友，也可以来交流分享。

高层让我来主导这个变革，给予了明确的支持态度，同时也给了我的信心。本来我也是一个不甘于安份的人，一直希望去做具有挑战性的事情，所以我有信心做好这次变革。

给自己加油！！！