惯例发图镇楼
以下正文
这两天紧张的沙盘模拟，我个人的感觉从一片茫然到逐渐摸到头绪，略感欣慰。说说几点体会，都是老生常谈，但在实际操作后才更算得上是深刻地体会。 记录之，以备今后常回味：
一、紧跟政策
本次沙盘模拟的评分规则即为政策，要得第一，要拿高分，就要把政策吃透，按照政策要求的结果去制定和执行战略。政策的漏洞可以钻合理利用；政策各条款的权重也不一样，在人财物等资源有限的情况下，务必做到抓大放小。做出最重要的那个结果，把握住政策的重点，才能赢；
二、团队分工明确，协作紧密
团队中有不同的岗位，行使各自的权利，承担各自的职责。
我们在第二轮出现病人未按计划收治的错误，是因为虽然分了岗位，但在具体操作过程中，有时会为了加快进度插手别人的工作。表面上看起来工作完成得更快了，但从管理上来看，过程出现了局部混乱而且缺乏有效监督。
第四轮，我组只有4人，在明确岗位分工的基础上，我们对盘面的每一区域如1号-3号门诊楼、住院楼，结算的B1、B2、B3等区域，指定了相关负责人，在分工明确和协作紧密上做到了兼顾。这也是我们在没有任何信息化手段辅助的情况下仍能较快完成后两轮的原因。
另外，由于我们团队在一开始就以成本效率等指标明确了发展战略，并在所有人当中形成了共识，所以在之后每轮制定计划时，都能迅速按照既定方向完成，极大地避免了内耗；
三、发挥专业人士的重要性
专业的事交给专业的人去做。第四医院取得第一，财务和审计室的专业人士（樊、尚、贺）发挥的作用至关重要，一是他们常和数字打交道，在数字的计算和处理方面有较强的敏感性，二是财务脑子里对记账、预算、现金流有一套体系，借助信息化手段将这一体系应用到沙盘竞争当中，对其他组形成了较大的技术优势。
我们第三医院取得第二名的成绩，也和审计室的平老板密不可分。在实操中，每一轮的预算基本都是由他这个“财务处长”和我这个“院长”一起制定，我们也从一开始的茫然无措，到制定第四轮年度预算时能够手算推演到年初预算与年末决算误差5%以内，这是肉眼清晰可见的成长。越是如此，越是感觉到专业人士的重要性。
在管理中，我们把专业事务交给专业人士，不仅会减少犯错概率，更会提高工作效率和效果，带来更高的效益。专业人士可以高薪聘请，也可以在组织内培养，各有利弊，应视组织的需求迫切程度、资金状况等具体情况而定，但越早越好；
四、同行交流很重要
我们组曾陷入一个盲区，一直寄希望于通过建楼、建科室、买设备等固定资产投入来增加支出，降低收支结余率。在正式上交第四年度预算之前，我们测算的收支结余率高达40%。
午休时和第一组、第五组一起吃饭，闲聊中受到启发，跳出盲区，决定采用新建科室全部配备主任医师的做法，通过增加人员工资支出，把结余降下来。同时，配备主任医师有助于我们在发展潜力上获得更高的分数，可谓一举两得。
第一组应该也是受此启发，我肯定猜测他们采用了更为激进的方式，比如新建科室全部配备主任医师，同时解聘全部主治医师替换为主任医师，确保自己在发展潜力一项上得到了第一的高分，实现了最后一年的弯道超车。
在管理中，我们应当积极参加行业交流，看看同行们在做什么、怎么做的，听一听他们对政策的理解和操作上的把握，有助于我们调整战略，做出更有益于自身发展的计划；
五、应当积极同上级部门沟通并争取参与政策的制定
本次沙盘模拟的比拼放到了第4年末，因此大家在制定沙盘战略时，倾向于在3年这一较短期间内可见效果的操作，而对于更长远的发展暂时搁置。
实际中，几乎没有只营业4年的医院，却多的是只做一任的卫计委/医管局领导。领导需要医院出成绩，但却未必是最符合医院发展实际的成绩。如何把医院的长远发展目标拆分成数个短期发展目标，并使之与上级管理部门的目标相匹配，这是特别考验管理者智慧的。
我想，在实际工作中，我们可以多给局里当专家，无论是医疗、护理、药品、采购，还是财务、人事、基建、管理，在政策制定、标准编写、绩效考核体系构建等方面，都要多参与，发出自己的声音。
拿自己制定的标准考核自己，做梦都会笑醒吧。
