今日跟几位同事出去干了一点评委的小活，所在的评委室设计得很有文化氛围：一面墙上是文化的图标和现代化的视频屏幕，中间是台布铺设的办公室交流所在，而另一面墙设计成大大的书橱，占据了整个一面墙的空间，形成了一个图书馆的空间，在工作休息和就餐之后的时间，我们几位不约而同地拿下自己喜欢的书阅读。我曾经跟我们的家长交流，一定要在空闲的时间或孩子不愿意学习时，亲子之间不好交流时，带着孩子到图书馆。在如图书馆这样的空间了，读书一定是自然而然的事情。
我不舍得放下的书，并在返程拿回手机后立即在微信读书中搜到并保存的书籍的名字是《共生：未来企业组织进化路径》，作者是陈春花,赵海然，我还在关注的微信公众号“春暖花开”的主人。陈春花曾经是新希望六和联席董事长兼首席执行官，卸任后转入北京大学国家发展研究院工作。
在这本书中把她研究的这个新型的组织形态的核心特征是：开放边界、引领变化、彼此加持、互动生长、共创价值。这个组织的名称就是共生性组织。
共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络中的成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平发展。
陈春花提出的这个共生型组织，主要指的是企业组织，但对事业单位组织也有一定的参考价值。那么如何打造共生型组织，我们还是要围绕共生型组织的四重境界谈起。
第一重境界：共生信仰
共生信仰意指拥有确信的力量，笃定商业文明及驱动人类进步的价值。共生信仰的“自我约束、中和利他、致力生长”三个元素。团队包括我们的学校等组织，都有一个远愿景，都有自己的文化追求，这个愿景和文化理念，在一定程度上就是团队的共生信仰。共生信仰，团队文化愿景可以用来自我约束的文化系统，也是致力于成长的核心因素。
第二重境界：顾客主义
陈春花这样表达：不确定环境下，“确定”唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。作为学校和我们教研组织，我们的“顾客”那肯定就是学生和老师。没有学生不可能称为学校，没有教师我们的教研就没有了服务的对象。因此我们因学生而有价值，我们因老师而有意义。
第三重境界：技术穿透
陈春花说，技术总会在不经意间改变一切，我们总是低估技术改变微小时所积累的能量，我们也总是不能恰当地理解技术作为一种组织语言，是能够高效集合无数成员从而成为“大系统”的。在这里，技术不仅仅是信息技术。在学校技术就是我们的教育规律，教育规律是改变我们教育的基本方法。掌握了规律，就能“穿透”我们的教育。
第四重境界：“无我”领导
成就他人在这里不是理念而是行动，如何更广泛地集合价值创造是对领导者的核心要求。学校的老师，教研室的教研员，到了教室，到了研究岗位，我们都是一个独立的自主体。教室你的课堂不会有人去协助你上同一节课。在教研活动中，我们教研人员是组织者，也基本上要独立完成一些教研任务。因此，教学和教研都是“无我”领导的。
正如文章中提及的盛和夫的“阿米巴经营”，洛可可设计的“细胞管理”，海尔的“小微组织”都将组织划分成小的结构单元。每一个教室都有学校的细胞，每一个人都要独立地承担一些教学和教研任务。小微单元，我们每一个班级，每一个单元都有自身的价值，我们每一个人都会在这个小微单元的工作中找到乐趣和价值实现的成就感。
任何一个组织都不是鼓励，团队合作才是组织的首要，如英国诗人约翰·多恩（John Donne）在生死边缘诵出了内心的祷告：“没有谁是一座孤岛，在大海里独踞，每个人就像一块小小的泥土，连接成整个陆地。”共生价值体的优势在于，系统中各个主体之间共同适应、共同激发、共同进化，并以和谐共达的方式将共生环境中的各种关系集合到价值创造的方向上，我们每一个团队都要因和谐而发展。
陈春花在序言中说：威廉·吉布森（William Gibson）曾经说过：“未来已来，只是尚未流行。”而我说：未来已来，现在正流行。学校及教研团队因为合作和谐共生而成为希望的舞台。
本书的结尾，陈春花说：“庆幸我在这个时代，与这个时代的中国企业在一起”。我也要说：庆幸我在这个时代，与这个时代的学校在一起，与优秀的老师在一起，与青春的学生在一起。
