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【R】阅读书上原文P28-30，字数1073字，预计阅读时间4min
多年前，我们曾和一群豪华轿车经销商在四季酒店举办了一场活动。这些人个个不是车行老板，就是经销商总经理，都是至少拥有十年以上成就、富有又精明的生意人。他们参加这场活动是为了向其他奢侈品服务业者学习。过去两年来，他们在商场上所受到的各种刺激与启发堪称是世界级的：尖端科技零售业、高级顾客服务业以及餐旅业中最时兴顶尖的服务等。然而，活动过程中我们所得到的最大启发之一却出现在参观洗衣服务部门的一场对话中。
这次导览原本是四季酒店各部门所安排的行程之一，其中包括客房服务、柜台接待和园艺造景等。我们先是和酒店各部门员工一一会晤。然后，我们来到了洗衣服务部门。如果你曾待过旅馆内的洗衣房，你就知道这里并不是个有趣的环境。它通常闷热、缺乏自然采光，而且到处都是潮湿的烘干中的被单，这里多的是汗水，而非启发。不过，那个站在椅子上，对着参观的经销商们介绍四季酒店洗衣服务的年轻人，却全身散发着热情认真的光芒，在短短的二十分钟里，他让大家觉得这是世界上最重要、最充实的工作。所有人都被他吸引住了。
参观结束后，大伙上楼讨论这趟导览行程以及从中体悟到的事。第一个问题就跟洗衣服务有关，由其中一位经销商提出。他说，那个负责介绍的年轻人深深打动了自己，在他的产业中，表现最抢眼的明星（他称之为“四分卫”），通常都是那些在展示卖场里的销售员，他们赚得多、穿着体面，“因为这些人负责达成业绩，提供高质量的顾客服务，为公司建立好口碑”。同时，他也有一批后勤员工，负责照料车辆、泊车、洗车等服务，但这批人并不似这个年轻人那般热情。因此，这位经销商不禁想问，他要怎么做才能让自己的后勤人员也同样积极、投入呢？
此时，四季酒店负责该部门的主管，一个身材壮硕的叫作鲍勃的男人走上前来，回答：“我来告诉你什么是后勤，”他指了指自己的身后，“那就是后勤。我们称呼这些人为我们的‘酒店心脏’。”而这就表示你看待他们的方式与众不同。他接着说，“当你认为他们是‘酒店心脏’时，那么他们对你来说就真的很重要。你知道他们叫什么名字，甚至是他们小孩的名字；你知道他们有些什么经历；你晓得他们的生日是哪一天；而且你每天都会去找他们聊聊，一天两次。”他反问那位经销商，“你有多常到自己的服务区走动，并且跟那里的员工说说话？”经销商回答，一个礼拜一两次。“你看吧，”鲍勃说，“如果你把他们叫作‘酒店心脏’的话，就会真正改变自己走动的方式以及思考方式。你会每天到那里两次，问问他们要怎么提升服务质量。这样一来，他们跟自己所做事情之间的关系就会完全不同了。”换句话说，这些员工就会变成洗衣房里那位充满热情的年轻人了。
【I】【精度书稿】
本次我们要领读的素材核心来自于书籍的第1章和第2章。在精度的书稿中，我们可以看到摘抄了一段书中的原话，它来自于第28-30页，总共有1073字，大概需要你阅读4分钟。接下来，我们一起透过这段原文进行深入学习。
在原文中，我们看到一个故事。讲的是，在有次交流活动中，一群成功的企业家被邀请参加一家五星级酒店组织的参观活动。这家酒店名叫四季酒店，其中一个环节就是去到洗衣服务部门参观。本来大家对这个环节是特别不抱有期待的，下意识认为无非就是潮湿阴暗、汗臭味十足的后勤岗位，哪怕只待20分钟，大概率也是枯燥乏味、度日如年。但结果恰恰相反，负责介绍的小伙让大家彻底摆脱了对洗衣房的刻板印象。那时候，他站在椅子上，热情洋溢地给大家介绍洗衣房的服务，仿佛洗衣房是整个酒店最重要的部门，完成这份工作让他感觉到充满价值。参观的人不禁感叹，这人身上有光啊，销售员也不过如此。接下来他们好奇地询问酒店是如何做到：让后勤人员如此投入工作的？但是这个部门的主管反问了一个问题，你有多常到自己的服务区走动，并且跟那里的员工说说话？四季酒店的主管认为，如果你能够把洗衣房看作是酒店的心脏，就会每天都会去找他们聊天、了解他们的工作方式，从而影响他们的工作投入度。归根究底，是是管理者对员工的定位、走动的方式和分配的时间，影响了员工对工作的投入程度。
毋庸置疑的是，被邀请到去参观五星级酒店的人都是某个领域的成功人士，过去成功的经验告诉他们，销售是直接给公司创造价值的，胜任这个岗位的人往往是形象好、表达能力强，也需要公司给到更多的激励制度不断去刺激业绩。而对于后勤岗位，如果能够踏实做事就行，给到稳定的薪酬和少量的关注即可。然而事实上，顾客的体验是全方面的，以汽车举例子，客户真实的驾驶体验的满意度评分将远比4S店的销售服务重要。
陷入到这样的困境，在书中也称之为路径依赖，是由来已有的人性使然。路径依赖，原本是指英国建造电车轨道时，沿用了马车的宽度施工，而马车的宽度是沿用了罗马人修路的宽度，哪怕其中没有太强的关联，大家也一直沿用下去。尤其是，如果老方法过去让我们成功过，就越有可能被锁定，我们想要打破思维限制的难度也就越大。其实，路径依赖可以从日常的表达方式和习惯中观察到。接下来，我将提出几个问题，你可以简单测试一下。
我习惯用同类型词汇来界定问题。
我以同样方式解决问题和做决定。
我习惯找同类型的伙伴来帮忙。
我习惯运用手边的数据，因为它们在处理以前的问题时很有用。
回答YES的题越多，说明路径依赖的程度越高。的确，我们如果要快速地完成任务，就会习惯性地使用老的方法，毕竟那样能够高效地解决一定的问题。但是，越是新问题，我们受到的思维限制也会越大。如何才能更加开放、尝试使用不同的路径去思考去做决定呢？在书中，我们能够学习到一些建议，简单概括为以下4个核心突破点。
突破点1：尝试对关键绩效制定不同的评价标准。
我们要意识到在哪些地方，存在思维定势。不妨把你最近非常关注的问题拿出来，可能这些问题是围绕提高生产效率、提高客户满意度、提高战略研究的洞察力等方面。然后试着描述问题被解决的关键绩效是什么，即成功的评价标准还是什么。锁定那些已经不再相关或不是很重要的成功标准，并试着用不同的指标去描述。
例如，把生产效率定义为产品的加工周期，而不仅是每天的产出；把客户满意度定位为客户满意度评价及客户销售额增长率，而不仅是客户投诉的次数；把研究的洞察力定义为研究结论被引用的次数及下载次数，而不仅是阅读者的评分。
当然，这样也不是要求大家鸡蛋里挑骨头，而是尽可能写下来当前评价问题是否被解决的指标，并尝试思考还有哪些可能性。
突破点2：基于目的审视现有流程和背后的假设。
我们做事情的标准流程是什么，试着把现在做事情的流程图画出来，然后去思考为什么我们需要先做什么后做什么，背后是基于什么样的原因或假设。可能你会发现有些假设已经不成立了，有些流程对当下的目标也没有什么贡献。比如耐克的车间要求工人佩戴口罩，原因是因为空气中的黏胶气体可能有毒，但是实际上工人总是佩戴不规范或者干脆忘记佩戴，投入了很多管理的精力去稽查和考核。最后，通过设计没有毒性的黏胶，从根本上解决了佩戴口罩的问题，随着口罩的稽核流程也不再有意义了。
另外，尤其要关注背后的假设，我们总是以不太现实、不可能这样的说辞，让我们的态度变得不再开放。例如以前分析设备的能力时，更多是解决设备异常停机的问题，虽然报警是设备异常的前兆，但是很少有人关注到报警次数这个指标。因为当时的数字化程度不够，设备无法记录报警次数和类型，要统计的工作量非常大。但是这个假设在现在已经显然不成立了，设备能够完整记录每次报警的类型，已经成为一种基本要求。
突破点3：找不同的人讨论问题。
如果你仔细观察会发现，我们面对的问题各种各样，但是解决问题时我们习惯找同一群人讨论，当然还有的小伙伴不喜欢找别人沟通，更愿意自己埋头解决问题。但是我们必须持开放的态度，要知道每个人在认知和文化上有天然的差异，要下意识地去找不同类型的人谈同一个话题，也许你会有很大的收获。比如当你和会编程的小伙伴聊天，就会发现ChatGPT降低了编程难度，让普通人掌握基本的编程语言，就可以手动修改GPT生成的爬虫代码，实现自动下载很多资源，让信息收集的速度明显加快。
突破点4：尝试使用不同的数据。
过去解决问题时，你通常会有一些获取信息的渠道，比如产品报废了，工程师会收到质量开的不合格品处理单，并附有证明产品不合格的数据，如果质量改善了也能够在每天的报废日报中看到排名变化。还有别的数据，能够更好地支撑解决问题吗？我们发生过多少类似的问题，过去的解决方案抓住了哪些变异，这些变异的波动情况如何呢？当我们开始追问新数据的时候，也许我们可以发现更多机会。
今天的学习大概就到这里啦！我们总结一下。基于假设，新的问题可能需要新的方法去解决，而过去成功的经验反而会束缚我们形成僵化的思维，为此我们要勇于突破过去的思考路径。并且，我们总结出了4个突破点，分别从用新的指标评价关键绩效、基于目的审视现有流程和背后的假设、找不同的人讨论问题、尝试使用不同的数据。期待你能够有更多应用。接下来，一起完成作业吧！
【A】【行动练习】
基于精读嘉宾提到的4个突破方法或者未提到但是你用过的方法，分享一个成功的例子。如果你还没有尝试，也可以分享你接下里的计划。为了你更完整地分享，请参考如下框架进行分享。期待你的高质量作业能够给小伙伴带来更多启发！
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