第一章 一个问题

1. 在实际操作中，一方面，对日常生活中自然产生的问题，不可能给出独一无二、完全明确的定义；另一方面，如果不能就问题本身达成一定程度的共识，几乎可以肯定，最后找到的解决方案无法切中要害。这种时候，一般都是在为说话嗓门最大、口才最好或者资产最雄厚的人解决问题。

2. 问题解决者的工作是为别人解决问题。对于想成为问题解决者的人来说，入门的关键在于把单一思维模式切换成多重思维模式，即从“能解决一个问题的人”到“能解决很多问题的人”，或者说“问题解决者”。

第二章 彼得发起了一个请愿

1. 问题包含三个层面：我们该如何确定“是哪里出了问题”？、到底是哪里出了问题？和我们可以做些什么？

第三章 你的问题是什么

1. 问题就是理想状态和现实状态之间的差别。

2. “忽略问题”是一种古老但有效的方法，这种方法其实是让我们降低敏感度。当敏感度降低到一定程度时，我们就再也感受不到事物现在的状态和理想中的状态有还什么区别了。

注：问题的产生即是与我们想的不一致，作为乙方再给甲方提交东西的什么，我们总是需要先明确了解客户的需求，提交的形式等，这样才会避免问题的产生，也就是要提交客户需要的东西。

第四章 比利战胜投标人

1. 不要把别人的解决方法作为定义问题的方法；

2. 如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。

注：作为乙方提交客户资料，或者作为员工给领导提交资料，这个工作如果简单还是困难，都需要有时间差，也就是如果你上午就可以完成，也不要及时给到需要的人，我们要拖到下午或者下班前，当然前提是这个工作没有那么紧急。时间有时也是可以体现我们态度，不紧急时太快会认为不够认真仔细，紧急时太慢会认为效率低，所以我们需要分辨工作的紧急程度，然后控制提交时间。

第五章 比利忍住没说

1. 别把问题的解决方案误当作问题的定义，当这个解决方案是由你提出的时候尤其如此。

第六章 比利反思投标案

1. 即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。

2. 不要仓促下结论，但也不要忽视第一印象。

3. 你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。

4. 面对问题时真正重要的一点在于，你要知道，问题是永远得不到解答的，但只要你一直在提出问题，就没有关系。只有当你自欺欺人地想，你已经找到了问题最终的、正确的定义的时候，你才会相信你找到了最终的解决方案。如果这么想，你可就错了，因为从来没有什么东西是“最终的解决方案”。

第七章 无尽的链条

1. 每一个解决方案都是下一个问题的来源。

2. 我们永远都没法避开问题。问题、解决方案、新问题循环出现，构成了无尽的链条。能指望的最理想状态就是新问题比我们“已经解决”的问题要好对付一些。

3. 有时，我们简化问题的方法是把问题抛给别人，这种办法叫做“转移问题”。

4. 某些问题最困难的部分就在于发现问题存在。

5. 看看你对问题的理解，如果想不出至少三个可能有出错的地方，你就没有真正理解这个问题。

注：项目过程中，总是会出现问题，问题是不间断的，我们期盼的只是现在出现的问题比之前解决的问题容易解决一些。同时我们要真正理解这个问题。

第八章 忽视不协调之处

1. 要想得到一个全新的视角，几乎任何一个人都可以当帮你的“顾问”。不要找顾问“专家”，他们有可能比你更安于现状。可以试着上街问问路人，看他们对某个涉及或某个问题定义怎么看。

2. 再把一项“解决方案”付诸实践之前从各个视角对其审视一遍，不是比等到出现灾难性后果才意识到问题存在好得多吗？

注：项目过程中，解决问题的方案要经过深思熟虑，多方思考，尽量找出最优的方案。在我们设计问卷时，可以找同事进行试访，找出其中的问题。

第九章 找到问题所属的层面

1. 只要可行，人们会首先把问题置于让自己觉得最舒适的语义层面上。这里的舒适感之所以会出现，可能是因为人们知道该如何解决某个层面上的问题。人们可能知道问题的来源、问题出现的背景、或者对于问题的实质有更微妙的感觉，无法用语言表达，但人们知道它是正确的。

第十章 注意你所表达的含义

1. 不管人们有多诚心诚意，只是加倍努力是不够的。你永远没发确定在场的每个人对同样的词句会有同样的理解。你需要一种社会化的过程来把这些话从纸上转移到他们头脑里，方法之一是词语游戏：一旦你将一个问题描述拟成了文字，做些文字游戏，以确保每个人对问题的理解可以统一。

注：项目过程中，与项目组成员和客户沟通时，一些事情最好可以可视化，这样方便大家的解读，使其理解其中的含义。

2. 以下是另外一些词语游戏：

1) 改变重读的方式；

2) 把肯定的换成否定的，反之亦然；

3) 把可能换成必须，必须换成可能；

4) 把或者换成不是…就是…，反之亦然；

5) 把和换成或，反之亦然；

6) 选择一个意义清晰的词语，在每一处都用清晰的词义替换掉这个词；

7) 对于每个表示等等的词，在已有的列举中再加上一个明确的例子；

8) 找出旨在说服人的词语或词组，如明显、因此、很清楚地或者当然。把每一个这一类的词语或词组换成它所取代的论证过程。

9) 试着画出某句话或者某个段落所说的内容；

10) 用等式表达本来用语言表达的意思；

11) 试着用语言表达某幅图想说的意思；

12) 把你换成我们；

13) 把我们换成你；

14) 把我们和你换成双方；

15) 把泛指换成特指，特指换成泛指；

16) 把一些换成每一个；

17) 把每一个换成一些；

18) 把总是换成有时；

19) 把有时换成总是。

第十一章 烟雾缭绕

1. 当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖；

2. 如果这是别人的问题，就把它当成是别人的问题。

第十二章 校园停车难问题

1. 在社会上，很多问题源自系统的设计者和决策者，他们并未亲身体会过应该由他们负责任的问题；

2. 如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题；

3. “我的问题”与“我们的问题”绝不是对立关系。与之类似，这种方法提醒人们，因为急急忙忙想把责任非法哦某一方面，可能忽略了一些可能性。

第十三章 隧道尽头的灯光

1. 你的灯亮着吗？如果人们真的开着车灯，一个小小的提醒可能比复杂的解决方案更有效。

第十四章 詹妮特.贾沃斯遇上了混蛋

1. 来自于人的天性的问题是最糟糕的，因为有以下两方面原因。首先，因为问题的根源看起来很遥远，人们觉得无力解决问题。的确，人们常常把问题归因于天性，以逃避解决问题的责任。第二个原因在于天性本身总是无动于衷。当人们能把问题的根源归结到人的身上，或者归结到一件真实的物品、一个真实的行为上的时候，总有机会找到可行的解决办法。通过接近问题的根源，了解这一根源诱发问题的原因，我们就可以消灭问题或找到办法减轻问题。但是天性的特点就是它自身不具有动力。

第十五章 麦特兹锡恩先生解决了问题

1. 大多数情况下，问题的根源在你自己身上。

注：与人初次见面，可能会觉得对方态度不好，我们需要也看看自己，坐姿是否也透漏出不礼貌，言语中是否也透露着态度不好。

第十六章 找事让人做的人和领赏的人

1. 解决问题的过程、人员或者机构本身也可能成为问题。

第十七章 考试和其他谜题

1. 对于一个沉浸在问题解决思维模式中的人来说，显而易见的解决方法无异于当头一棒。在军事通信中，迷惑敌人的一种最简单的方法就是以“明文”发送一条信息。密码学家知道消息的来源，就是没法相信它字面上的意思。不过一般来说，各种军事问题比很多普通人日常生活中的问题要简单，因为对手是已知的，如果合理利用他的特点，就能大大减少需要考虑的问题定义的数量。

第十八章 不怕累的汤姆被玩具耍了

1. 认为自己碰到了问题是由感觉决定的。

2. 无论表面上表现得如何，在你提供他们所要求的东西之前，他们极少知道自己想要什么。

第十九章 佩兴丝的计谋

1. 从最后的情况看，想要真正解决问题的人并不是很多。

第二十章 一项优先任务

1. 当你在一个问题上花了很长时间，下了很大功夫时，常常陷入思维定势，根本不会想到自己可能能够解决问题，那为什么还要伤脑筋去想到底需不需要这个解决方案呢？相反，因为问题来得太快，你根本没时间好好考虑问题，更不用说考虑自己是否想找到解决方案了。

2. 人们永远没有足够的时间把它做好，但永远有足够的时间重新来过，可是，因为并不是总有机会重新做一遍，你必须做得更好。换句话说，人们永远没有足够的时间去考虑到底是不是想要它，但永远有足够的时间去为之后悔。

3. 习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西，从而简化自己的生活。当人们生活的小环境中刚出现什么新事物时，刺激性时非常强的。如果它停留一小段时间，既不制造危险也不创造机遇，就会变成“环境”或者背景的一部分，最终被完全剔除出去。

4. 当人们思考问题的时候，已经习以为常的事物总会被忽略，不纳入考虑范围。只有当解决方案出现、那些习惯了的因素被移除的时候，人们才会感到震惊。