华为，作为一家中国甚至是世界现象级的企业，在很多行业，很多场合，都是绕不开的话题。我也很多次的在不同的内容中提到华为，讲到华为的管理模式，企业文化等。今天还是忍不住又写了这个题目，写了这些内容。

从我本人来讲，我并不是很喜欢 华为这个公司，主要是感觉这个公司太过功利，没有看到一点的人文关怀。总体上感觉和百度之类的所谓技术型公司一样，太过强调钱、收益、利润、市场份额等；所有东西都和利益挂上关系，都有利益来衡量；而从根本上忽略了人的感情、精神、生活等人文需求。具体体现在竞争压力太大，以至于超过四十岁都无法呆下去，华为公司也不想要这个年龄的人；像七八十年代的血汗工厂一样的思路，用一定程度上较高的要求，大量招聘毕业生之类的人，然后通过高淘汰了、残酷的竞争、不讲人性化的工作设计等方式，大量淘汰，然后剩下一些适合华为这种文化和氛围的人。然后在工作中，高压力、高节奏、高目标、高薪酬，恨不得几年之内就榨干年轻员工的精神和知识，然后无情的抛弃。这就是七八十年中国普遍的血汗工厂的基本运作方法，带来的结果就是低成本、高效率、快速扩张，快速占领市场。通过这种方式，忽略人的存在的因素，迅速打败全世界的 制造业，成为世界工厂。或许很多人会说，只有这样的公司，才能在如此激烈的竞争中成长如此的快；只有这样的公司才是有实力、有发展，符合中国创业拼搏精神的公司，才是有大发展、打败欧美强敌的公司。

从另一方面讲，我个人也只是从侧面和公开的一些资料、书籍等对华为的一个初略的认识和分析，并没有深入的进入华为去研究，但总体给我的印象就如上面说的那样。我始终认为，缺少人文关怀的公司，像百度华为等，并不能真正成为一家伟大的公司，成为一家改变世界，改变中国的公司。起码和阿里、谷歌等公司是存在理想上的明显差距。一种是看着全人类百年之后的问题，一种是盯着今年自己所在市场的问题。未来的发展会如何，也许谁都不能预料，但，看远一点，立足点更高的公司，可能机会会更多。

一个公司发展到现在像华为的这种规模，足以影响世界通讯市场的企业，怎么说也是一个成功的企业。无论我的看法是如何的，也只是个人的看法，不代表华为不成功。所以，今天的重点其实讲讲华为成功模式的特点。上面的话都是一不小心说多了的话而已，大家可以忽略。华为取得今日的成就，我觉得有几点是不可不说的，也是比较实际。什么奋斗者为本、批评与自我批评、轮岗制、军事化管理、企业文化等等这些细节，很多人都很熟悉，我就不多讲，而且这些缺乏人文关怀的管理特点也不符合我的理念。

华为的成功因素之一，企业的快速发展为员工提供众多的上升通道，这是一个很关键的因素。如果一个企业失去发展速度，无法为员工提供不断提升、快速提升的平台和环境，那么，你就没办法吸引人才，留住人才。因为一个企业在长期呆在一个水平无法发展，你凭什么激励员工？不断的快速加工资吗？这明显就是一条死路，没有任何一个企业在处于一个稳定期，一个恒定发展速率的时候，能不断的提高待遇激励人才、吸引人才。只有在企业高速发展的时候，才有这个能力，不断给人才升职加薪，让员工持续不断地 奋斗、付出，从而进一步的促进公司的高速发展，这需要一个非常难得的良性循环。究竟是因为公司快速发展吸引了人才，还是因为有了人才后公司才去的了快速发展，这是一个鸡和蛋的问题，不在这里展开。

快速发展，是一种模式，这是一种一旦开始就停不下来的模式，因为最根本的高压力高淘汰率的人才战略就要靠这种模式来实现，一旦停下来，就会快速失去人才，从而企业发展就会受到影响。这种影响是负循环，而且没有其他的解药。很多公司为什么吸引不了人才，留不住人才，就是因为发展速度太慢，或者处于一种停滞状态。无法为员工提供好的、可持续的发展前景和待遇，无法让员工尽可能的实现个人价值和人生目标。而且还找不到其他的人才战略方式，只能从忠诚、执行力、企业文化等片面理解的东西中找答案。按照现在中国人的奋斗精神和焦虑情况，太多人愿意为了升职加薪，为了达到自己的人生目标和职业生涯的规划目标，而付出最大限度的努力和精力，从不计较所谓人文关怀。所以，一般，只要公司能够维持高速发展，提供足够多的机会，那么就能吸引到更多的人才。华为大部分制度，都是围绕这个目标和原则进行的，所以，我们看事情要看到本质，不要只看到方式。

第二因素就是确定性，华为公司制定了清晰的各种流程和标准，为所有人提供一条清晰的，确定很高的方式和反馈。只要你肯付出比人多，为公司做出了比人多的贡献，公司获得了收益，那么你很确定就能获得高报酬和更好的平台发展自己。这是最吸引人的一点，是大部分人能全力投入，持续付出，与公司一起成长、不怕面对挫折和困难的最基本的需求。不要小看这个确定性的东西，多少公司就是因为做不到这点，对于员工付出和投入的回报不确定，或者直接就是报酬的承诺不兑现。让员工觉得付出没有收获，没有回报，从而失去信心、失去继续付出继续努力的动力。员工对公司的信心和忠诚，就是在这种不确定性或者违背承诺的过程中，一点点的失去，直到最后变成老油条，变成没有执行力，变成不忠诚，最后成为离开或被迫离开的人。换一批人进来，再次重复这个过程，循环就这样开始。

第三个因素的是任老板的一个人从上到下的权威推动下的持续改进和压力。持续改进不是改革，而是改良，甚至改良都算不上，只是一点一点的改进和完善。这就是任老板之所以可以领到华为这么长时间，能树立这个高威信的原因之一。我觉得这是最重要的，任何一个领袖，以身作则是最重要的法则。他可以几十年如一日的以相同的表现推动华为的进步，这也是一种确定性。大家可以从华为内部的各种任老板发的讲话、信件等稿件看出，每一次华为的变化，改良、改善都是从上到下，从任老板开始推动的。很少是其他人或基层推动的。他可以看到问题，不同时期的不同问题，然后可以提出解决方向，最后推动落实到实处。而落实的最基本的就是以身作则。没有他的 以身作则，很多规定流程都无法落地，就算能落地，在他不带头遵守的情况下，你以为下面的人能坚持多久不松动？

压力方面，很多转变、新制度流程的落实，都是从上到下施加压力，最大的压力源最根本的压力源就是任老板本人。从这里也可以看出，一个没有人文关怀的公司，是一个利益联合体，我不知道华为的理想是什么，但我知道华为一直在拼命追求每个月、每一年的销售额的大幅提升，盈利水平的大幅提升，技术水平的大幅提升。这就是一个利益联盟，一个成功的利益联盟，但不是一个梦想联盟，不是一个帮为了相同的梦想而集聚的一群人。

一个复杂的系统，一个庞大而复杂的系统，它的优势往往就是它的弱点。优势越集中，往往风险点越集中。也就是说，这可能是一个脆弱的系统，而反脆弱，是需要化解这些风险，分散风险的。利益联盟稳固还是梦想联盟稳固，每一个人都有不同的判断，而华为最大的风险点，是不是就是任老板呢？相信华为人也是知道的。