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没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈。

—乔尔•罗斯

战术，仅能决定一场战斗的胜负；而战略，却可以决定一段繁荣的兴衰。

腾讯成为互联网行业的领军企业已有多年，盖因他在塑造传奇的过程中，成功制定出三大战略，为自己的征战天下、无往不胜打牢根基。这居功至伟的三大战略便是：聚焦战略，泛娱乐战略，以及双打战略。

作为目前唯一尝试从方法论角度去探索和解读为何腾讯能取得今天2000亿美金市值成就的著作，《腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？》对腾讯的核心战略做了全面的介绍，尤其是这三大战略。由于这本书的三位作者在腾讯供职近10年，收集和整理了大量只有腾讯内部人才能获得的大量一手资料，所以对这3大战略的解读比较翔实和客观，很具有参考价值。

根据书中的介绍，腾讯这些年走来，经过深刻的思考，已经完成了自身的战略定位，即只做两件事：

第一，借助QQ、微信这类全民性的服务平台，把自己打造成互联网的连接器，连接器之下，提供基础服务，连接器之上，提供少量精品服务，并打造好开放平台；

第二，打造精品内容，做好基于明星产品的内容产业。

第一件事，演化出了腾讯的聚焦战略；第二件事，升级出了腾讯的泛娱乐战略；而为了更好地执行这两大战略，腾讯创新出了双打战略。

1、聚焦战略：从优秀到卓越只有两个字的距离

作为国内互联网行业的领袖级企业，腾讯用亲身经历证明了一项真理，那就是，从优秀到卓越只差两个字——聚焦。

（1）“互联网一站式服务”的构想

腾讯在初创时曾提出了一个比较了不起的构想：建立互联网一站式服务。

这些年来，腾讯的业务十分庞杂，从最初涉及平台型业务和互联网增值型业务两大类，逐渐发展到了如今的六大类、数百种产品和服务。

同时，不仅数量巨大，质量同样堪称标杆，其中的多项服务和产品已经拥有了极高的市场份额，部分产品甚至已经触摸到了市场规模的天花板，再想要获得增长就只能靠国内网民的增长红利推动才有可能。然而，这些业务在同样的体系下自由发展，相互之间却并不协调。

于是腾讯希望回归初衷，通过围绕用户需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。

实现这一构想，首先要做的是降低互联网的准入门槛，让用户使用互联网像使用普通家电一样，不需要任何技能和多高的计算机水平，就可以轻松掌握。

而这个降低门槛的服务，就是腾讯的“一站式在线生活服务”。

（2）识别核心能力

正是为了实现“互联网一站式服务”的伟大构想，腾讯的各个业务开始“野蛮”地生长和互相拉动，给外界造成了“腾讯什么都做”的错觉。就连百度的CEO李彦宏都曾“酸酸”地说过：腾讯所提倡的在线生活、一站式服务，基本上就是不给别人留任何空间。

内部的业务增长压力和外部的舆论压力双双迫使腾讯积极思索，如何进行有效的战略升级来释放压力、实现目标。最后，腾讯得出的答案是：聚焦。

想切实践行聚焦，就要求腾讯从自己的众多产品和服务中梳理出主要脉络，并不断加强其核心能力和建设成长；对于那些核心能力以外，具体场景下的具体服务，腾讯则只限于制定一个统一的规则，让内部团队和外部团队自由竞争。

（3）聚焦战略背后的三点逻辑

腾讯提出聚焦战略的逻辑非常清晰。

第一点，识别出自己的核心能力。腾讯有着服务海量用户的经验，有着很强的应用和各项服务基础支撑能力，这是其他企业并不具备的，而这又恰恰是腾讯的核心能力。

第二点，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续提升优化基础服务能力方面，逐步完善各核心能力的对外服务的易用性、透明性、高性能及周边保障。

第三点，在第二点基础上，制定出开放的规则，让企业内部团队和外部合作伙伴都可以使用这种基础的核心能力，享受其提供的各项服务。而今后的发展方向，也由这种市场化的开放竞争机制主导。

（4）以退为进

聚焦战略的实质是以退为进。

以往，腾讯是通过自主经营所有覆盖的业务来获得利润。通过核心能力的识别，腾讯开始逐渐专注于强化自己的“特长”，同时开放平台，让外部产品和内部产品在具体场景下自由竞争，淡化自己的组织边界。如此一来，反而退一步海空天空，成功地打造出更加稳健和开放的平台。

2、泛娱乐战略：源于游戏，不止于游戏

2004年，腾讯在香港联合交易所主板挂牌上市。游戏收入已经占据了总收入的相当份额，为企业带来了大量现金流的同时，更为企业尝试其他业务提供了雄厚资本、机会和可能性。

内容产业本非腾讯的法宝，至少比之具有先天优势的连接器产业要相形见绌。但腾讯因丰厚的回报把内容产业提升到和连接器一样重要的地位，并主导企业今后的发展。

从2003年首次涉足游戏领域至今，腾讯在这一市场已经经历了10余年的发展：

2011年，腾讯第一次提出“泛娱乐”的概念；

2012年，腾讯把游戏里的精品内容从游戏中扩展出来，成立了腾讯动漫；

2013年，腾讯文学成立；

2014年，腾讯电影成立。

（1）泛娱乐战略基于对用户的深刻洞察

互联网游戏业内，行家把游戏开发称作赌博。因为游戏项目的运作是一件风险很大的系统工程，在游戏的开发过程中，往往要投入上百万、千万的资金，还要花费一个数百人团队2-3年的时间；而上市后，如果玩家不买单，那么，这些前期投入将全部沉没，损失惨重。

但以上，对于拥有几亿鼠标梦想的腾讯互娱并不是问题。

回顾腾讯的泛娱乐战略历程，2003年涉足网络游戏，经过5年的快速发展， 2008 年迎来了的爆发期。那个时候腾讯真正赚到了游戏的第一桶金，初步掌握了网络游戏的研发规律。

也是从那时起，腾讯开始反思一个更根本性的问题：如何保持网络游戏的成功？换句话说，自己应该成为一个什么样的互联网游戏平台？

带着反思，腾讯回归到了自己的核心能力——用户洞察。

在腾讯游戏部门所做的大量游戏用户洞察和历史数据研究的基础上，一条鲜为人知的规律被探索出来：

刨除游戏玩家年龄、性别、地域等千差万别的因素，竟然有87%的玩家对漫画很感兴趣。顺着这条隐形线索继续探究，会发现在这些漫画爱好者中，绝大部分同时又是网络文学的爱好者。这样，就不难归纳出游戏用户有着包括游戏、漫画、文学等多方面的消费需求。

正是基于对用户的深刻理解，腾讯凭借自身对明星IP 的掌握能力，提出了内容跨界的聚合，这也正是“泛娱乐”思想建立的起点。

（2）泛娱乐就是挣粉丝的钱

泛娱乐的本质是基于明星IP的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星IP的粉丝经济。所以，其核心就在于如何打造好明星IP了。

在这里要插上一句，什么是明星IP？

其实，IP（Intellectual Property），即知识产权，在“泛娱乐”语境中，是指一个“故事核”，也就是一个故事的主人公，TA可以是皇帝、仙女、也可以是超人和魔法师。一个精彩的故事或一个典型的人物形象，总会聚集起大量的粉丝簇拥，产生巨大的影响力。而在这种影响力之下，这个IP就能在各种形态的文化产品，包括电影、小说、漫画、公仔中互相穿梭，创造出多形态用户价值。

目前，市场上已经拥有了大量的明星IP，他们经过数十年的传播和发展，沉淀下了深厚的文化属性和记忆。例如仙剑、火影忍者、名侦探柯南、蝙蝠侠、喜羊羊和灰太狼等。以上每一个IP都衍生出大量的漫画、动画、小说、电影、游戏、玩具、手办等产品形态，长期以各种形式在不断扩大着影响。

以前，这些明星IP在线下也有大量的粉丝俱乐部，但是他们和数以百万计的粉丝之间的互动是偶发的、间歇的，并没有日常沟通机制和情感交流。

而在互联网时代，基于互联网对人的连接和对信息的承载，多个文化领域合作共生，让粉丝经济得以显现和爆发。IP明星和粉丝可以利用互联网聚合在圈子里，甚至进行24小时×365天不间断的互动，这样的零距离让内容更新得更快，情感交流的强度与以往相比已经完全不再处于同一个量级上了。

图 腾讯泛娱乐战略

腾讯就是利用核心明星IP的授权，打造出了动漫、音乐、戏剧、文学、游戏、影视等多方面的产品形态，拥有了腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫、腾讯电影四个业务支柱。

（3）“泛娱乐”战略下的“经典战役”

《洛克王国》是腾讯互娱最早打造的“泛娱乐”产品。他从一个儿童线上社区，逐步发展成为拥有图书、电影、电视剧和舞台剧的完整体系，里面的形象已经成长为明星IP了。

现在《洛克王国》系列电影已经拍到了第四部，据统计，《洛克王国》前三部总票房为1.5亿元。其中《洛克王国2》的票房为7000万元，腾讯当时还送出了超过1000万个主题道具。

在电影取得成功后，影视产业又反过来开始促进了线上社区的发展：《洛克王国》游戏最高在线人数，都是在电影上映时出现的，比如2014年时为100万。

3、双打战略：互补，让一切更完美

腾讯的管理层采用双打战略，“成双成对”地搭建起非常互补的核心领导班子，保证了高层决策层的稳定和企业发展的健步如飞。

（1）腾讯五虎：帝企鹅的中国式合伙人

电影《中国合伙人》讲述了一个关于一群小伙伴激情创业的故事。在现实中，腾讯的创建经历比起电影里面的情节有过之而无不及。

腾讯的核心创始人共有5名，他们相互之间是同学或同事的关系。在腾讯创建初期，五人分工协作：马化腾任CEO，负责统筹公司发展；张志东任CTO，即首席技术官，是核心技术的最高负责人；曾李青任COO，即首席运营官，负责监督管理日常经营活动；陈一丹任CAO，即首席行政官；徐晨晔任CIO，即信息主管，负责信息技术和系统等领域。

从1998年马化腾注册腾讯，到2007年曾李青离开，在这近十年的时间里，这5位合伙人不离不弃。每当遇到重大的抉择时，他们都会一起讨论、一起面对、一起解决，而绝非独裁，终于把腾讯建筑成了企鹅帝国。陈一丹曾经在公开场合讨论过此事，他管这叫一种缘分、一种幸运。

正是这种合伙人的制度，铸就了腾讯“所有员工都是一家人”的工作氛围，而这也是腾讯取得成功的重要因素之一。

（2）双打战略：精神领袖与科学管理

创业容易守业难。

在创业初期，腾讯的合伙人创业精神确实支撑起企业的快速发展。但随着企业的不断发展，这种组织架构也开始让腾讯越来越深刻地感受到了成长之痛。

2004年上市后，腾讯发现自己亟待建立起一套完整的管理制度，因为以往的组织架构已经难以支撑起自己这个市值上百亿的企业的发展。

另一方面，由于腾讯的各项业务发展速度非常快速，创始人的能力也开始受到越来越大的挑战，最初的管理团队逐渐有些难以应对。

面对这些挑战，腾讯提出了“双打战略”。

所谓 “双打”，是指在重要的管理岗位上设置两个人。一方面，两人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可以减少风险，当其中一人遇到诸如出差、生病等急事时，另一人能及时补缺上。

“马刘搭档”就是最典型的双打制。

2005年，马化腾邀请刘炽平加盟腾讯，出任腾讯首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。刘炽平曾就职高盛，腾讯的IPO即由他操刀。这对此后，腾讯的“双打战略”逐步转化为在关键业务领域上引入职业经理人，形成组织体系培养和外来人才结合的管理结构。

这种架构的巨大优势在于保持了创业团队对业务的敏感和团队凝聚力的同时，又补充了职业经理人对公司业务和企业科学管理方面的能力。

经过多年发展，目前腾讯的高层组织管理架构中，外部引进的职业经理人已经占据了高层人数的一半左右。

图 图中圈出的都是腾讯从外部引入的管理高层

腾讯的“双打战略”对腾讯的高速发展起到了特别巨大的推动作用。这种战略既保持了创业团队的核心能力，又柔性地引入职业经理人，为腾讯的可持续发展奠定了坚实的组织基础。

正是腾讯对聚焦战略，泛娱乐战略，以及双打战略的坚持造就了一个2000亿美元市值的帝国，这个商业帝国还在向下一个2000亿迈进。

作者：艾永亮 ，TII咨询董事长/前腾讯产品总监兼首席敏捷教练

来源：管理的常识