无论组织还是个人，要想在非线性化时代中持续快速发展，就必然遵循三阶段的演化：竞争、革命、替代，每关都是一道障碍，而突破人却是少之又少。
这过程就是不断否定过往的成就，拿新要素来打击现有的成就。如同经济学家熊彼得曾提出「创新的过程，就是新组合对旧组合下，通过竞争来加速破坏原有组合的过程。」当人类文明的连结网络与交流频率愈来愈高度时，全球大脑的形成，反而加速这种创新过程愈来愈普遍。
01转变的生存能力
曾经从事纸浆生产与造纸，再到生产橡胶制品，最后往行动通讯的产品发展，这是Nokia一百多年来的业务演化。
却也因为前Nokia执行长约尔马·奥利拉(Jorma Ollila)说了：「我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。」就可以看出企业的衰败不是偶然。
这就点出两个问题，为何企业需要持续转型，以及影响企业持续发展的根本动力为何。
要想探究出「转型动力」就要先从反向来思考，企业如何走败的。如果只局限在科技应用、组织型态、用户需求等复杂性因素来拆解，只是一派论述。
更根本的本质，还需要从交易行为的发生来看，这就是所谓的「市场」。
02市场的使命：「破坏」
首先要先理解，市场的根本性特征，也就是市场存在的使命是什么，那就是「破坏」。这种破坏来自对组织所能创造价值的重新赋予，一方面又是让组织资源重新回流到市场中，开启更有效率的创新拓展。
这就如同Nokia移动部门被卖掉后，那些组织内的人才，重新回归到市场中，进入到游戏、生物、教育、健康等产业，反而重新活络的芬兰经济。
换句话说，当企业创造价值已赶不上，新消费者的基本需求时，会因为从其他产业弥补，或是转移需求的情况下，让原有的价值需求边际递减，以至于就算免费，也没有人需要。
这也就揭示，如果只是靠单一价值的创造，以此来获取收益时，当有其他新竞争、新商业模式出现时，原有的获利空间，就会遭遇到破坏式的打击。
可是这不意味着原有价值就不重要，还是能从原有价值中，持续开出新价值曲线，让这条价值曲线能够在原有收益曲线中，拉动下一波的增长动能。
03动力因：找寻第二曲线的「多瞄准、多开枪」战略
如何创造下一波增长的新极限，首先就要放弃保护思维，过往任何成就不必然会与未来成就呈线性化发展，但却能找出脉络，建立分型化曲线，这之间的差别在于，前者点到点的线性化发展，后者则是以生态化视角来建构立体化模型。
这就回到创新本质，来自非线性化的重新组合，如果是藉由外部力量来牵引创新，但这种创新往往来自非自愿，或是被逼迫的情况下发生，以至于在第一关「竞争」的环节中产生内在抗拒，进而让整体效率与执行成果偏离原有的设想。
所以持续自我增长的关键，就需要回到动力因子来思考，这就是主动打破个人认边界，切换多元化思维来建立起视野上的格局。
对应到个人上，创造第二成长曲线，就不是看市场职位薪资等，更是从自身来看，从主要业务中持续发展创新，以「多瞄准、多开枪」的战略布局，从中就会发现一条新业务的发展，进而带动第一曲线后续的增长动力。
