在职场，能否授权是衡量一个人是否会管理的关键因素，那么为什么授权，如何授权呢，如何通过授权使自己管理更有效，下面谈谈自己的看法。

一、为什么要授权

      授权是管理学分工的需要。每个岗位都有自己的职责范围，干好你该干的事是正道。下属也有其业务分块，他们有义务根据自己的职责承担相应的义务，他们该干什么，应对什么负责，这是分工的需要。做好这一点是授权成功的标致之一。各司其职是授权的先决条件。

      管理幅度是授权的“法理”。管理幅度是管理实践的一个规律，一个人最多能直接管几个人是有界限的，超过这个界限和幅度，管理就会趋于无效。这就决定，我们必须要把相应的权限、职责和义务分下去。管不了那么多，就要放。其实，这点应该拓展，有时下属可能就两三个人，是不是不需要授权呢？不是。业务上有很多细分，有些不是你一个人能做得完的，你应该授权让他人做。

      做有价值的事情。我们看到很多人做了很多不应自己做的事情，甚至替下属做了事情，忙忙碌碌。这就对了吗？你会发现，虽然很多事他都做完了，到也仅仅是应付式，虽然他自己可能乐在其中。他是否有时间思考更重要的事情，更有价值的事情。是否在思考工作改进、团队的成长、下属的进步、明年的计划，甚至工作的未来，时代的要求。这些需要放空脑袋思考的东西是不会产生在忙碌于琐事的脑袋中的。不授权将会面临做不完，做不了，做不好的局面。

      授权是给人进步的机会。管理者不授权，跟随者就是被树荫遮住的小树，没有成长的机会，没有尝试的野心，不能主动形成自己的想法和思想。因为主管不给他们进步。所以，是否授权是衡量主管是否愿意让下属进步的一个标准。

        授权是衡量是否把握住管理工作的精髓的一把尺子。管理无止境，能放能收。无授权，你的绳子就无弹性，虽然能牵制住东西，到无法收回。虽然能控制系统住，但无法放得更远。管理就没有灵活性，就比较死。

        担心下属做不好不是不授权理由。你自有比下属强的地方，下属做不好你就替他们做，那他们就永远是巨婴。他们做不好，也要让他们做。做不好不是他们不行，而是你没有让他们做好，没让他们做好就是你原因，你不要说比他们强，没有让他们做好就是你不强。所以。那些做下属的工作，占下属工作的管理者，就要换换脑子了，你做是做不完的。你做完下属会给你安排其他工作，会给你制造其他机会。你占可了他们的资源，他们虽然没骂你，到也会在心里默默为你的无能感到可惜。

二、如何授权

      要明确职责。授权的前提是职责的明确。把下属别人职责范围内的事分下去，让他们自己担责任。

      下属做不好怎么办？要看为什么做不好，而不是不问青红皂白自己挽起袖子干。是下属能力问题，态度问题还是意愿问题，分清问题对症下药。总之，无论如何，谁的活谁去干，硬下这条心才能授得下去权。不授权往往是管理者的软弱，不敢要求，不敢命令，怕顶撞，怕遇冷脸。管理者要培养自己不看下属的骨气和底气。优柔寡断反而会被下属利用。

        要明确要求。做好工作的标准是什么。标准要明确。我们平时往往不知道做好的标准就去做。不能稀里糊涂。很多主管人员自己就搞不明白，也怕搞明白，因为一旦说明白，肯定还有漏洞，怕自己解决不了，很可能就如兄弟分家相反的结局，这个工作不是我的，那个工作也不是我的，工作做到什么标准才行？你主管给我说说。这样一来，主管说我自己做吧。其实，针对主管明确工作要求这件事，下属也欺软怕硬。你不明确标准，下属就软牵制你或要挟你，这个不是他的，那个应该别人做，他们趟的就是这摊浑水，水越浑他们越起劲，反正是板子打不到的地方，搅搅对自己是好的。越搅越束缚你，越令你感觉到脑子混沌，手脚不利索。这时你要干脆地来个大开合，打开窗户说亮话，就是要分个一是一二是二，不能再搅浑水了，最后会搅死你，或者把你搅废，上面受气，下面硬顶或打太极，自己很累。你就把工作给说明白，不要怕错，不要怕不公平，不公平慢慢解决，况且自己也有裁量权，把当领导的气势拿出来，不要事事都考虑考虑、汇报汇报、等等再看，这样的情况确实有，但不能成为主流，当主管的主流方式应当是明断立决，大部分工作都应该这样，如果优柔太多，你就要立即改正，不然有了这个根子，你事事被动，难以形成威势和领导力。

        要检查效果。你授权下去后，要能收得上来，就是要检查效果。这里有一个前提，就是你要对授权的事情很明白，这样才是真正的授权，不然下面把事情搞成烂稀泥，你摊子都收不住。不要不放权，又不要盲目放权以显示你的英明，那才是滚犊子的事。放的前提是能收，收不回来就不放。换句话说，你一个筋头云也是翻在我手里。

        要偶尔敲打和警告。放权不疑，但不等于不去控制。对人不疑，对事要有要求。要偶尔去敲打下，一是让下属有个清醒的脑袋，不能昏了头，二是要让他们知道做事要独立，到组织还是要会对主管负责，自己不能成了小王国。

        要有杀戒的预案。刚才说了，授权的时候就要想着能不能收回来，万一收不回来了怎么办！什么叫收不回来？下属成势不服管了。他做得让你离不开他了。不听令了。软抵抗了。那么此时你就要走预案。当警告等无济于事，这样走下去又会出问题时，就要动杀戒之威，当断则断，这是一个做主管最终极的核武器之一。至于杀了之后出现的烂摊子，大窟窿，就不要怕了。战争总会有牺牲。看你是遗民泪尽还是重整河山了。要有这个魄力和底气。这时候就不要再让你的优柔来拜访了，这种不让你活的事情发生了，你还想麻痹地再存幻想吗？拿起手中的武器，来个终极战斗。战斗之后你是英雄，你的锋芒和建立起的威严将给你豁免很多事情，将为你挡掉很多小鬼，将使你少很多麻烦。

      把工作理清楚，打好包裹，像发给军人行装，交给下属去完成使命。鼓励那些掉队的孩子，给他们指导，让他们有勇气、决心去战斗。对那些本无意志，在队伍中又添乱的，要动起你的鞭子，赶出你的队伍，这是你的责任，你有你的清醒和底线。这是你的岗位职责，你脑子不能成浆糊。授权是一种解脱心灵的良药，把不想解脱的主管扔到地狱，把拒绝支持授权的下属返回原籍。钢筋混凝土里的法则不相信眼泪。