纵观古今中外百年基业的组织存在的根本动力就在于“评功、行赏”到位，才总打胜仗，促进基业长青。无论是汽车行业巨擘GE，还是TMT行业的思科、华为等无不是如此，把“评功、行赏”放在非常突出的位置，作为源头活水，以促进“服务品质”不断提升，满足客户诉求，从而“打胜仗”。
“评功”就是绩效管理，如何评好功，前面数篇文章已经分别阐述，当然都是围绕市场化理念去搞的。本文着重谈谈如何“行赏”，因为，“评功”的目的还在于“行赏”，“行赏”才能真正实现激励，促进“打胜仗”。
“行赏”的布局可以分别在奖金、薪级调整、职务晋升、职业资格晋升、末尾淘汰等方面发挥作用。这里面大体可以分为两个体系，一是正激励体系，促进个人提升与荣誉感；二是负激励体系，促进个人压力增加与危机感。
正激励体系设计一是在奖金方面可以在月度兑现月度运营奖，季度兑现季度绩效奖，年度兑现年终奖方面设置出具备一定压力差的奖金层级制度；二是在同岗不同酬的机制中，可以把年度绩效结果应用到定薪级方面，比如，绩效得A得就可以调增一个薪级；三是在职业资格晋升中，比如连续两年得A，或者绩效分数达到多少以上的，可以晋升一级，对应调整岗位工资；四是在行政职务晋升中，也可以要求其必须达到考核什么级别以上，或者说A级加分等等；五是绩效考核结果还可以应用到职业资格晋升或者职务晋升储备干部培训资格的前置条件。
负激励体系同样可以分方向应用，但是不宜用在短期绩效管理中，容易出现偏差。因此，是在年度绩效结果应用中考虑，特别是在薪级向下调整与职业资格降级中应用。按照我们的社会环境所允许的文化氛围，在降职或者裁员中应用比较难，负面效果也比较大。因此，以末位淘汰为杀威棒，强制进行绩效后5%的处置，具体可以应用在一方面是薪级的向下调整，另一方面是可以应用在职业资格分级中的向下调整从而影响其岗位职级。当然，这需要做好末尾淘汰沟通与再就业指导与培训，帮助落后者改善绩效。如果顽固不化的，那么自己也会逐步淘汰自己。
绩效管理的应用，“行赏”的兑现是企业发展动力源，只有结合实际推行好，才会常“打胜仗”；否则，就会夭折，或者难以长期有效发展。多少企业在哥们义气与羞羞答答不言“评功、行赏”中捧着大锅饭而夭折路上，走不到终点，看不到远方？连《水浒传》中还论功排座次，何况商界硝烟中的企业呢！
企业欲基业长青，一是要坚持正确的战略方向，以市场化理念武装自己；二是要解决发展的“源头活水”，坚决而直接地做好“评功、行赏”工作，打胜仗就可以预期。
