第四部分 超越平庸？你需要更聪明地分析问题

013 庖丁解牛，做工作的架构师

很多时候，我们无法解决的问题，并不是这个问题本身无法达成，而是它包括了太多的内部因素和外部干扰，显得异常复杂和难以下手。

当问题被拆解成一个个单一的“元问题”时，你就可以对症下药进行分析和处理了。

拆解问题需要达成的两个主要目的是：

（1）结构性

通过穷尽的拆分，将原来的问题拆分成很多个小问题，确保这个过程中结构的合理性和内容的无遗漏，进而确保元问题的出发点是正确无误的。

（2）可执行性

拆分问题只是解决问题的第一步，拆分完成的元问题需要具备可执行性，而不是漫无边际的空想。开展工作的第一步就是拆解工作，这也是我们处理复杂问题必须掌握的基本思维。

在具体工作中，又如何进行问题拆解呢？

1.结合四象限法则来拆分问题

庖丁解牛时，也会选择按照放血、去毛、去内脏等步骤来完成，在整个杀牛过程中，按照问题的重要程度和紧急程度，又有具体的细分。

实际工作中，我们可以结合四象限法则来定义拆分问题的优先级，把要解决的问题以“紧急”和“重要”两个维度，按照紧急、不紧急、重要、不重要的排列组合分成四个象限。

第一象限是一些重要而紧急的问题，这一类的问题具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，必须首先处理，优先解决。

第二象限重要但不紧急，这一象限的问题需要我们腾出来一定量的时间进行系统性地解决。

第三象限不重要但很紧急，这一象限的事件具有很大的欺骗性。很多人认识上有误区，认为紧急的问题都显得重要，实际上，像无谓的电话、附和别人期望的事、打麻将三缺一等事件都并不重要。这些不重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们的很多宝贵时间。

第四象限不重要也不紧急，大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，上网、聊天或者逛街都属于第四象限。

2.善用流程图和漏斗图，梳理问题关键点

3.找到元问题背后的原因

014  矩阵思维：快速地对问题进行切割

很多人在每年的一开始，都会雄心壮志地列出来一整年的计划，先来看看大家一般都是怎么做的吧。

（1）一张总清单是少不了的，它会列出来今年要做的每一件事情。

（2）接下来是季度清单，上面会列出来每个季度大致要完成的事情。

（3）月度清单则会保持一个动态平衡的状态，会根据问题的变化而变化。

（4）周清单和次日清单则会以更细的颗粒度列出工作内容。

这种“列清单”的工作方法有错吗？

没错！

它可以帮助我们在最短时间内梳理长期和短期的工作计划，但遗憾的是，这张年度计划的保质期一般来说不会超过一个月就会被丢到一边去，然后继续陷入因为工作安排不当而带来的无尽苦恼中。

那顺利地贯彻一份工作计划有哪些窍门呢？

1.少吃多餐，把你的工作切割成独立的小方块

并不是每个人都可以像村上春树或伏尔泰一样有一段完整的时间可以投入到工作中，我们中的大部分人都在面对不断变化的工作安排和时间规划。

所以尽量将手头的工作切割成独立的工作步骤，我将其称为“工作小方块”。有这些小方块指导我们工作，我们不需要有一个完整的上午，而是可以通过很多碎片时间来完成工作。

准备去吃午饭的15分钟、午饭到下午正式开始工作的30分钟、下班前心不在焉的30分钟……这些碎片时间都是我们可以用于解决“工作小方块”的时候。

只要可以合理地切割所遇到的问题，并善于利用工作切换过程中的间隙时间，一个庞大的工作也可以被一点一点地蚕食殆尽。

2.设置时间节点，防止慢生活变成拖延症

慢生活与拖延症还是有本质上的区别，慢生活是在问题与问题之间不慌不忙地切换，而不是在一个问题中无止境地拖延下去。

因此，在处理日常问题时，一定要有“时间节点”的概念：到了既定的时间节点，不管问题有没有完全解决，都立刻停止。比如会议纪要的整理大概需要半小时，或者领导要求半小时之后提交，那么就必须在这半小时的时间节点达到最好的效果，而不会反复修改，一直到最后领导催问的时候。

3.循规蹈矩并不完全是一件坏事

解决问题不仅需要学会安排时间，而且需要更加高效地执行，也就是所谓的“会干活”，这个时候工作流程的重要性就体现出来了。

大家在工作中都接触过工作流程，往往也是按照既定的工作流程开展工作。但是，工作时间久了，会把流程当作自以为是的步骤，想当然地去执行流程，这就会给工作带来隐患。

实际上，流程并不局限于公司的规章制度，在处理任何一项工作时，所需要遵循的工作步骤都可以归之于“流程”，这些流程可能是你之前处理问题总结出来的经验，也可能是其他同事分享给你的捷径。但只要可以保证按照这些“流程”一步步地往下做，肯定可以达到目标，这就是一份好的流程。

一份好的流程可以让你在最短的时间内厘清工作中的关键点和大致过程，帮助你预估所需要投入的人力、物力，并在一定程度上缓解对于问题的焦虑感。

4.断舍离，去掉那些不必要的存在

在完成“工作小方块”的切割，并按照一定的流程将它们穿起来之后，最后一个流程就是看看这些小方块里有哪些是没有存在意义，是可以删除的。

你的工作时间是有限的，在解决问题的道路上，可以精简的工作环节越多，就可以把更多的时间投入到关键环节上。

015  分析问题要抓住关键因素

关键成功因素法是哈佛大学教授William Zani提出的，它是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种管理信息系统总体规划的方法，即在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量），通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

在日常工作中，也存在着很多因素影响一个问题的解决，其中存在若干关键因素，通过解决这些关键因素，从而最有效率地解决整个问题。

关键成功因素法按如下四个步骤进行：问题的分解和识别、所有成功因素识别、关键成功因素识别和确定关键成功因素的性能指标或评估标准。

以“如何选择购买手机”为例，这个问题可以分为四个步骤。

（1）明确问题本身，即购买手机的最终目的，是满足娱乐需求、沟通需求还是追逐潮流。

（2）将购买手机的需求归纳为成功要素，即哪些成功要素会影响手机的购买决策。

（3）确定购买手机的关键要素，例如屏幕尺寸、处理器能力、摄像功能、软件更新等；可能还需要考虑到明年新款手机的发布。

（4）识别关键因素的评估标准，并最终得到购买手机的具体参数，用于指导购买手机。

任何问题的解决都有关键因素和不关键因素的区分。关键因素会影响到问题是否能顺利解决，因此，应该先解决此类问题。

加里·凯勒在《最重要的事，只有一件》中指出：时刻记住将主要精力集中在最重要的事情上。将80%的时间集中在最重要的一件事情上，其他事情学会主动忽略。尽量缩小目标，专注于当下那一件最重要的事，才能够获得成功高效的生活。

因此，在开始一天的工作时，不如先在纸上或者脑中按照事情的重要等级排列一下，把最关键的事情排在最前面，把次要或者可以延后的事情往后排，然后按照这个排序进行工作。

这不仅仅是安排工作的方法，而且是锻炼思维方式的通用方法，那么如何在浩如烟海的因素中快速甄选出那些关键的因素呢？

首先，要从事情的结果反推关键因素。

在确定某个问题的关键因素时，先要确定这个问题是不是自己现阶段所面对的最重要的问题，对自己下一步的工作是不是产生最重要的影响，以及解决这个问题之后是否可以获得最大的价值。

其次，从身边的人和事情中确定关键因素。

一般来说，身边的人和事会帮助我们更快地找到一个问题的关键点。

最后，在关键因素上投入最多的时间。

对于列表中排在前面的事情，不仅要在时间排序上排在前列，而且也要在时间分配上排到前列。在解决掉关键因素之后，最显著的成果就是它会给你带来更多的工作价值，即使其他的事情有所延误，你也会感觉到今天的事情没有受到太大影响。

016  系统思维：先诊断问题，再开处方药

简单来说，人类的思维方式主要分为以下四种：发散思维、收敛思维、水平思维和系统思维。

发散思维，又称辐射思维、放射思维、扩散思维或求异思维，是指大脑在思维时呈现的一种扩散状态的思维模式，它表现为思维视野广阔，思维呈现出多维发散状。在遇到问题的时候，向不同方向寻求解决问题的办法，如“一题多解”“一事多写”“一物多用”等方式。

收敛思维，又称聚合思维或集中思维，它要求思维始终集中于同一方向，使思维条理化、简明化、逻辑化、规律化。它与发散思维并不存在优劣之分，在分析不同的问题时，收敛思维和发散思维各有不同的用途。

 收敛思维与发散思维

水平思维，又称横向思维，它的优势在于拓宽思考问题的维度。比如在买手机这个问题上，大部分人会直接进入问题，并最终得到买哪款手机的答案。而从水平思维的角度出发，则会思考买手机的目的是什么，买手机可以带来哪些好处，买手机对于近期和远期的生活有什么影响，是否有其他的替代方案。

系统思维，被称为人类迄今为止最高级的思维模式，它是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系与作用中综合地考察认识对象的一种思维方法，它可以极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观。

系统思维主要包括四个要点：

（1）整体法

整体法是在分析和处理问题的过程中，始终从整体来考虑，把整体放在第一位，而不是让任何部分的东西凌驾于整体之上。

整体法要求把思考问题的方向对准全局和整体，从全局和整体出发。如果在应该运用整体思维进行思维的时候，不用整体思维法，那么无论在宏观或是微观方面，都会受到损害。

（2）结构法

进行系统思维时，注意系统内部结构的合理性。系统由各部分组成，部分与部分之间组合是否合理，对系统有很大影响。这就是系统中的结构问题。

好的结构，是指组成系统的各部分间组织合理，是有机的联系。

（3）要素法

每一个系统都由各种各样的因素构成，其中相对具有重要意义的因素称为构成要素。要使整个系统正常运转并发挥最好的作用或处于最佳状态，必须对各要素考察周全和充分，充分发挥各要素的作用。

（4）功能法

功能法是指为了使一个系统呈现出最佳态势，从大局出发来调整或是改变系统内部各部分的功能与作用。在此过程中，可能是使所有部分都向更好的方面改变，从而使系统状态更佳，也可能为了求得系统的全局利益，以降低系统某部分的功能为代价。

学习（解决问题也是学习的一种形式）本身是一个异常复杂的过程，从接触问题到最终解决问题，需要不断地收集信息，加工信息，整合信息，寻找问题的突破口并解决问题。

为了达到最终的目的，系统思维要求我们把工作、生活、学习、社交活动等一切可能出现问题的地方都作为一个系统，我们需要在这些系统里进行功能的调用，并让这些系统可以良好运转。

当个人或者团队出现问题的时候，系统思维可以帮助我们从以下四个方面展开思考。

（1）团队是包含若干个体的整体系统

团队是一个系统，不管团队的规模大小，它都是由一个个互相关联的团队成员所组成的，虽然工作内容不尽相同，但都是为了达成团队的整体目标而存在。系统思维要求团队成员之间确立部分服从整体的原则，在出现问题时，先从团队高度确定问题，再进行针对性的解决。

（2）团队是一个层次分明的系统

在职场中的团队，不同的团队层次负责不同的职能和任务。如高层管理者制订战略决策和总体实施计划，中层管理者分解战略决策和具体实施计划，低层管理者则执行相关计划和上级的命令并及时报告执行情况。

每个团队层次出现问题时，都由当前层次的成员进行解决，避免不同层次之间的成员出现信息的不同步，从而实现团队管理的系统功能。

（3）团队是一个动态发展的系统

团队遇到的问题在不断变化，团队内部作为一个系统也处于动态平衡的变化中。在遇到新的问题时需要以动态的系统思维来面对内外部环境的变化，并不断调整方法策略保持整个团队的系统稳定。

换言之，每个团队都是在“系统平衡”和“系统不平衡”之间不断往复循环并提高整个团队的适应能力。

（4）团队是与外部环境保持关联的系统

不仅团队内部是一个小的系统，把它放在外部的整体环境中，一样需要作为一个整体来考虑。外部的宏观环境可以帮助团队明确哪些事情可以做，在开展一个新项目或者试图解决问题时，这些问题就是团队的红线。

不管是个人还是团队，在信息爆炸的时代，面对浩如烟海的信息和不断出现的问题，对于工作思维的挑战程度是史无前例的。如果要在有限的时间内完成对无限问题的处理，系统思维可以帮助我们从更高的层次思考问题，解决问题，透过问题的细节看本质，并把有效的精力用在高屋建瓴的工作上，从而提高工作效率。

017  求异思维：你跟竞争者差在哪里

在完成了问题拆解和关键问题的工作后，是否就可以完美地解决问题了呢？

并非如此，一个问题的复杂性不仅表现在其内部，还表现在外部的各种因素，包括竞争对手、市场环境、政策形势等。在完成问题本身的分析之后，还需要对问题所在的整体环境和竞争对手进行对比分析。

如何在这场看不见硝烟的战争中获胜，关键就在于求异思维。

面对如此之多的竞争对手，如果只是单纯地盯紧竞争对手，对方怎么做，你就怎么做，那你最多可以成为竞争对手的山寨版，只有采取竞争求异思维，才能青出于蓝而胜于蓝，学习并超越竞争对手。

1.他山之石可以攻玉，竞争对手是最有效的教科书

职场生活中，你所遇到的问题大多是你未曾见过的，这也是我们日常工作中经常需要面对的困难。但你的竞争对手与你的工作经历、专业能力和遇到的问题都有非常大的相似性。从竞争对手身上可以借鉴解决问题的方式方法，在顺利解决问题的同时发现自身不足。

强大的竞争对手不仅是一本教科书，还是一块磨刀石，不管你愿意不愿意，都会迫使你被动地进行成长，以最快速度逼迫自己进行学习并提升进步的空间。

如果拒绝从竞争对手那里获得新的灵感，那会让自己在封闭的环境内闭门造车，最终只能迎来失败。

2.灯塔效应，竞争对手是最直观的灯塔

在职场中，每个人都有需要超越的目标，而跟你处于同一水平线的竞争对手则是你最先超过的目标，从这个角度说，竞争对手就是你最直观的灯塔。

之所以将竞争对手称为灯塔，是因为达成目标本身并不是一件简单的事情，只有从竞争对手身上吸取经验教训，并最大限度地发挥自身的优势，才能提升自己。

要想打败竞争对手，要做的第一步就是把竞争对手当作前进路上的灯塔，并在下一次靠岸的时候超越它。

3.竞争对手是你的助推剂，而不是死对头

动物没有对手就会变得死气沉沉；人如果没有竞争对手就会甘于平庸，最终庸碌无为；一个公司或行业如果没有竞争对手就会安于现状止步不前，逐步走向衰落。

从这个角度来说，你的竞争对手并不是你的眼中钉，而是你的助推剂，一个优秀的对手可以让你体会到棋逢对手的快感，为了消除这种危机感，你必须以更加旺盛的斗志去迎接挑战，从而在与对手的竞争中不断完善自己。

4.知己知彼，竞争对手是最明亮的镜子

我们常常希望出现“棋逢对手”的竞争对手，而不愿意面对没有挑战性的对手，这是因为从太差劲的对手身上得不到胜利的成就感，也无法学习对手的优势和长处。竞争对手对于我们而言，更像是一面镜子，不管竞争的过程如何惨烈，在这个过程中，我们可以看到自己存在的不足，并迅速调整自己，扬长避短，在其他场合的竞争中获得更大的优势。

但在这场比拼中，还有一种可能就是你落败于竞争对手，这种结局会以最惨烈的方式告诉你跟竞争对手差在哪里，可能是学习效率，可能是思维能力，也可能是执行能力。

只要是竞争，就必然会出现失败的一方，这个时候需要善用求异思维来发现竞争对手最闪光的地方并奋起直追。

018  求变思维：永远紧跟市场变化

从发展的角度来说，市场上不存在任何技术或方法可以始终适用，只有紧跟市场变化，才能实现突破和创新。具体到公司发展和个人发展，市场会同时带来挑战和机遇，只有使用求变思维思考问题的人，才会在市场大潮迎面袭来的时候，成为站在浪尖的弄潮儿。

在面对市场变化、团队变化、工作变化时，我们所能做出的决策无非是以下三种：不做变化，随之改变，提前改变。

1.不做变化

如果企业不愿意改变经营模式，员工不愿意改变产品观念，更不愿意接受市场对自己已有市场的改变，结局只能是被淘汰。

2.随之改变

在市场形势发生变化时，有的企业选择了随之而变化，这里的“变化”分为两种：一种是被动变化，一种是主动变化。被动变化主要是紧跟市场领导者，采取追随战略，对市场内优秀的竞争对手采取高度模仿的策略，这种跟随策略可以保证一定的市场份额，并承担最小的风险。但随着产品同质化的加剧，还会继续面临竞争加剧的困境。

但求变思维主要体现在主动跟随上，早在春秋战国时期，我们的先辈们就意识到了求变思维的重要性，《孙子兵法·九变篇》中称，“将通于九变之地利者，知用兵矣”，这种“通于九变之地利”的主动求变思维正是中国人思维中灵活性和变通性的集中体现。

在互联网对传统行业进行全面洗牌的今天，如果不主动跟随市场的变化，市场机会稍纵即逝。

3.提前改变

在这个快速变化的时代，惯性思维必然会阻碍个人和团队的发展，只有改变思维定式，保持开放求变的心态，才能不被市场和竞争对手甩下。

第五部分 高手考虑的是解决问题的合理性

我们生活在一个充满问题的世界，问题无处不在，从某种层面讲，思维的价值就体现在解决问题上，一个人是否能够成功，关键在于如何解决遇到的问题。

019  制定属于自己的游戏规则

不管是职场还是生活，都没有什么捷径可以走，要想生存下去，要么自己听别人的，有了脾气自己忍着，要么让别人听自己的，制定属于自己的游戏规则。

1.知己知彼，门儿清才能有制定规则的机会

一个公司，即使是被大家诟病流程冗杂效率低的国企，也正是因为它严谨的流程制度，每项工作都有既定的规范，才能保证一个公司可以顺利地运转起来。而只有当新的规则解决了旧规则中不能解决的问题，才有其存在的价值，否则就不足以称为新的游戏规则。

2.不破不立，“立”就要颠覆原有规则

制定自己的游戏规则，自然要具备颠覆现有规则的能力，对事情本身有着本质的促进作用，否则也无法继续生存下去。要想制定自己的游戏规则，就不能受原有规则的约束；相反，要尽可能地打破原有规则，才能有更多的生存空间。

3.合作共赢，“合”才能衍生新规则

共赢思维是指在处理双边和多边关系时，在相互信任的基础上，通过各方相互理解、相互支持、换位思考，使双方或多方的利益分配趋于合理化，使各方基本满意，由开始的买卖关系逐步提升为相互依存的伙伴关系。

4.忌朝令夕改，“改”不足以成就新规则

游戏规则是工作生活中的方法和制度，更是一种思维方式的体现。这对于希望改变游戏规则的人有着非常高的要求，不仅需要本身的业务能力比较出色，而且对于思维能力同样有较高要求，只有经过长期的知识储备和经验积累，才能有机会在形势发生改变时制定自己的游戏规则。如果你还没有制定游戏规则的能力，那么最好的办法就是遵守它，让它推动你进步。

020  时刻接地气，保持手感

在职场中，很多领导或同事都具备较高的理论修养和知识储备，这在工作中可以为我们提供良好的思路，但理论知识只是开展工作的一部分，如果只懂理论知识而不亲自动手去做，在面临实际问题时，就会发现自己陷入纸上谈兵的困境。

实践是检验真理的唯一标准，任何理论都需要在具体工作中进行实践和验证，只有通过实际工作验证的理论才是真正适用的工作思维。而要通过实际工作验证，就需要亲自走上第一线，保持对工作的手感。

工作理论和工作思维都是在实践中逐渐获得的，单靠教科书固然可以指导和验证实践的过程，却无法替代实践。保持手感就是要求我们保持高频率的实践活动，更好地把握工作要领，更好地将工作做到位，尽快形成属于自己的工作理论和工作思维。

021  到一线发现问题，在一线解决问题

一些工作没几年的员工跳槽频率相对较高，而跳槽的原因多是待遇不满意或者晋升太缓慢，认为一线的岗位无法匹配自己的能力，因此不愿意继续在目前的岗位上工作。

实际上，职场上根本没有天生的领导者和管理者，所有的管理人员都是从基层做起的。如果不能改变这种一蹴而就的思维方式，即使换更多的公司，你只会耗费更多的切换时间，在同样的岗位转圈圈。

只有时刻保持去一线发现并解决问题的思维方式，才能最快地从一个业务员到团队的管理者，实现从一线员工到管理者的转变，从而实现职场的第一次重要转变。

022  单点爆破法则

所谓的单点爆破思维，简单来说就是“少而专注”。人的精力是有限的，所以要将有限的精力放在有限的事情上。有的时候，并不是事情越多越好，事情越多，我们的专注力就会随之下降。如果在要做的事情中挑选10%出来，而付出100%的精力，你会发现做好一件事情并没有那么困难。

单点爆破的关键点就是要控制自己的欲望，专注一件事情，并把这件事情做好。在资源有限的前提下，如果什么都想做，最终的结果只能是什么都做不好。

那么，如何有意识地贯彻单点爆破法则呢？

1.在海量的基础上做单点

小米手机之所以可以打败众多的对手，就是在质变之前积累了足够多的量变。据雷军称：“小米手机的开机画面，为了挑选一张壁纸，我看了100万张照片，小米至少买了1万张照片。”

只有在积累海量数据的基础上，单点爆破才有存在的意义。

2.专注把一件事做到极致

只有通过坚持不懈地专注于同一件事情上，才会取得质变。

3.单点爆破用户的期望值

当用户收到你的作品成果之后，如果惊声赞叹，那么说明你的成果至少在某个方面超出了他的预期。华为手机在摄像功能上超出用户预期，而这些超出期望值的行为势必会促使单个用户向其他用户宣传，最终形成大面积的传播。

4.小而美的团队法则

“小而美”的概念 “小”是指细分市场的小，细分市场越少，团队可以投入的精力就越会被放大；“美”是指细小之处让用户满意，在细节上做到极致。

如果一家企业能拥有成千上万的员工，那自然是极好的。但如果员工数量的增加不但没有创造更多的企业效益，反而降低了工作效率，那团队人数的增加就没有任何意义了。

建立小而美团队的三个基本问题就是：

（1）我们团队是做什么的？

（2）我们团队如何做才能成功？

（3）哪些是目前阶段最重要的目标？

针对不同的目标进行团队的设置，保证团队可以迅速满足某一个细分市场的需求，在一个特定的市场内做强做大。不用刻意地去讲究什么单点爆破，你的团队也可以随时爆破掉这个领域的任何一个问题或者竞争对手。

023  不要奢望“以不变应万变”

世界上没有两片完全一样的树叶，同样没有两个真正相似的问题。就算我们从事过再多的工作，解决过再多的问题，也不会有一种适用于所有问题的解决方法，更不会有“以不变应万变”的事情发生。

不管之前的问题跟你正在面临的问题看起来如何相似，它所处的外界环境和参与问题的人都已经发生了变化，这个时候必须重新考虑问题中的各种因素，对比它们与之前问题中的不同之处，并提出对应的对策。

固然，随着你成功的项目经验越来越多，解决问题的能力也日益增强，在遇到新问题时，或多或少有一个大概的思路，可以凭借工作上的敏感度来规避一些陷阱。这也是为何一些职场中的老人可以在面对新问题时，不需要太久的思考，仅仅靠直觉就可以得到一个八九不离十的答案。但在达到他们所积累的工作思维之前，只有身临其境地考察一个问题，才能得到最准确的答案。如果仅仅看到问题的表面现象，就极易陷入困境。

024  为何你按部就班，却无法解决问题

这种按部就班的思维是职场中最保险的一种思维，但也是最低效的一种思维方式，在这种偷懒思维的影响下，很多人可以不动脑子地上班工作，老板对这样的偷懒思维无可奈何，但你也得不到任何长进。

只要按部就班地完成工作，肯定不会出现问题，如果出现问题，你可以找出一大沓的规章制度来证明这些问题不属于自己的职责范围，即使出现了失误，也可以将这些失误甩锅给规章制度——因为规章制度没有错。如果以这种思维来工作的话，那么问题就永远不会得到解决了。这种逃避问题的工作思维是偷懒者的挡箭牌，也是对岗位职责的亵渎。

反观那些在职场中如鱼得水的同事，为什么这些人可以在面对问题的时候迎难而上？而我们其中的大部分却只是把工作作为一种谋生的手段，见到问题就唯恐避之不及呢？

这个问题对于大部分人来说是一个无解的题目：工作是为了赚钱，还是为了解决问题？

如果单纯是为了赚钱的话，那你完全可以循规蹈矩地上班下班，见到问题就甩给其他人，被领导批评还面临失业风险。但如果工作是为了解决问题的话，那是否应该想想：如何才能积极主动地解决问题？

1.确认工作的开始

上级或者其他同事向你同步了一个任务之后，不管是马上可以开始的任务，还是需要一定时间准备的任务，都务必向布置任务的人确认工作已经开始，否则涉及多人甚至多部门的合作，如果你按部就班地收到邮件并按照自己的节奏开展工作，那么对不起，其他人可不知道你在做些什么。

所以，在邮箱里打开你收到的那个任务，并回复所有人你当前的人员安排和时间排期，如果需要一定的准备时间，那么还要请示上级或其他同事这个准备时间是否妥当。

这才是一个任务开展的正常流程，也是按部就班解决问题的第一步。

2.如何处理意料之外的突发情况

正确的做法是及时汇报给自己的上级，并同步给其他的同事，那么小李的上级就会在之后的接线员培训中加上相关问题的解答，其他同事也会尽快处理类似问题，减少客户的投诉。

碰到突发情况，自己不主动汇报，最终被客户投诉又觉得不是自己的问题，这种偷懒的思维方式日积月累下来必然会导致公司内部任务的不顺畅，按部就班地结束自己的职场生涯。

3.执行力是解决问题的唯一途径

在突发情况之外，我们日常工作中遇到的大部分问题都是常规性问题，这些问题并不困难，但需要耗费大量的精力和时间去跟进。

我们可以发现项目或者任务出现延迟的原因大部分都是因为人力、物力资源出现脱节而造成的延迟，所以不管是项目负责人，还是其中一个普通的参与者，都应当具备主动推进的主人翁意识，在任务的每个环节主动推进，主动将“脱节”弥补上。

一个主动推进的人，则时刻在为自己争取资源，主要包括以下几个方面。

（1）项目正常进行时，时刻保持跟进状态，掌握最新的进度。

（2）项目遇到问题时，迅速找到影响进度的关键点，并组织人员进行问题排查和解决。

（3）项目资源出现短缺时，积极争取人力资源和物力资源，通过人员照片、跨部门调用或者社会兼职等渠道解决资源短缺问题；在无法解决的情况下，迅速调整项目规划和时间排期，根据资源的变化进行灵活调整。

做一个主动推进的人，让所有人见识到你的执行力，这才是职场中必备的核心竞争力。

4.主动发现和承担问题

通过以上三个步骤，胜任一份工作应该不成问题，但是仅仅这样就够了吗？并不是这样。

项目的结束只是上一个问题的解决，但项目的结束会不会带来新的问题，这是需要主动发现和承担的。

一个主动的人，在任务开始的时候就确认自己的工作内容和时间安排，并对可能延期的任务进行说明和确认，积极争取解决问题的各种资源。一个主动的人，在出现突发情况的时候会通知相关人员，并根据实际情况进行任务的调整或者资源的增加。一个主动的人，在项目完成之后，对上级做一个效果的总结汇报，整理其中的经验和教训，为接下来的方向和目标提出自己的建议。这才是解决问题应有的态度。

025  解决一个痛点就能成功

无论是在哪个领域，关注并解决痛点，一定会给解决痛点的人带来巨大的成功和收益。

如何解决这个用户痛点呢？

1.这是否是一个真正的用户痛点？

2.如何解决这个痛点？

3.满足痛点能带来多少收益？

4.解决痛点能否取得成功？

痛点是一点一点解决的，事情也是一点一点做完的，只要可以解决一个痛点，在一个小的方面让用户价值得到体现，就会在保持低成本的前提下获得高收入。在一个点上取得成功，放在整个市场中，就会是一个用户层面上的成功。

026  劳逸结合，掌握工作与休息之间的脉动

一般来说，工作和学习会被认为是高强度的脑力工作，因为在工作和学习中需要人们高度集中注意力，对于脑力和体力的消耗都非常大，所以容易产生疲劳、厌倦和烦躁等负面情绪。如果带着此类负面情绪继续工作，只会是低效率地消耗时间。

在一定时间的工作学习之后，需要通过进食和饮水补充消耗的能量，通过休息补充精力，通过这样的休息活动，来让身体获得更加健康的运行。

如何在日常生活中达到劳逸结合的效果呢？

1.尽可能从工作本身挤出闲暇时间

（1）从你的老板那里挤时间

每一个老板都不会赞成劳逸结合这种说法，他只会用尽各种办法来压榨你的时间，如果想从老板那里挤出来时间，非常简单的办法就是尽快达到他期望的目的。

老板更加关注的是最终的业绩，对于中间的过程则关心得不是那么多，所以从老板那里挤时间的方法就是干老板想让你干的。

（2）从你的同事那里挤时间

很多时候，工作效率低下的缘故只是没有找到对应的那个人，相信大家在工作中经常会遇到类似的情况：一个问题在很多人之间传来传去，却始终没有找到具体负责的那个人，层级杂的传递关系严重浪费了时间。

如果你觉得有些事情在自己这里的效率很低，或者有更适合的同事，并不值得自己为它付出自己的工作时间，那么就果断地交给对应的部门同事去完成，而不要贪图功劳或者不放心其他同事。

（3）从自己这里挤时间

我们其中的大部分人其实并没有把所有的精力投入到工作中，这也是常见的“拖延症”，虽然老板给了你两个小时来整理会议纪要，但实际上认真做的话，一个小时就可以完成。

如果在工作中可以投入200%的精力，提高工作效率的同时减短自己的工作时间，那么从这个任务到下一个任务中间，会有一段过渡时间用于休息，这就是从自己这里挤出来的时间。

2.学会拒绝老板的安排

在一个公司里，如果老板让你做职责以外的事情，说明公司的员工职责划分得不清楚；如果员工们不懂得拒绝不合理的安排，那么只会越来越乱，反而大胆地拒绝老板的不合理安排，可以让老板更早地发现自己的错误，从而提高整体工作的效率。

3.确保任务分工的明确性

如果要让员工少做无用功，最简单的办法就是在任务分工的时候明确每个人该做什么，什么时候该完成哪些工作。如果我们拿到手里的任务本身就是模糊不清的，那么这项任务在员工手中就只能尽可能多地占用时间，并不断地在员工之间被踢来踢去，到了最终期限的时候也都还在踢皮球。

在员工职责的划分上，尽量明确各自的任务要求和职能范围，明确每个人在一项具体任务中应当承担的责任，就可以减少员工在工作过程当中推卸责任的概率，来促使其更积极有效地完成工作任务，并尽可能多地为自己赚取可供自己自由支配的时间，努力达到工作与生活的平衡。

4.在工作中享受生活

027  最合适地解决问题，而不是最正确地解决问题

没有找到合适的方法，就算是每天夜以继日地加班加点，可能也无法达到最终的目的。所以与其用工作的时间来衡量自己的能力，不如用解决问题的方法来证明自己。

聪明地工作并不是偷工减料，而是一种工作的思维和技巧，不管是什么工作，都存在更加快捷的途径和更加适合的方法。

所以要怎样找到最合适的解决问题的办法呢？

1.善假于物

在特定的环境下选用合适的做事工具，至少可以保证正在做的事情可以事半功倍地完成。

2.抓住事情的关键

所谓“能工巧匠”，大多数都是抓住了问题的关键因素，并提出了针对性的解决办法，这样既可以减少工作量，又可以高效率地完成任务。

3.找不到合适的办法，那就接受它

一般来说，解决问题的办法一定比问题多，但也不排除个别情况下没有合适的办法解决某问题，这个时候我们要做的不是逃避或者否认，而是坦然地接受它。

问题是永远解决不完的，但最困难的是不知道如何解决问题。除了认清问题本身的症结和目的之外，在特定的环境中采用适当的方式方法来解决问题，才能从根本上提高自己思考和解决问题的能力。如果只低头做事而不思考做事的办法，除了把自己累着，并不能取得事半功倍的效果，最后可能忙忙碌碌却没有什么成果。

028  走投无路的时候怎么办

在实际工作中，即使我们智者千虑，仍然避免不了走投无路的时候，这时还可以试着采用以下几种办法。

1.改变问题的整体地位

与“大事化小小事化了”不同，改变问题在整体项目中的地位涉及资源的重新调配：如果可以找到另外一种途径并取得不低于解决该问题之后可以取得的收益，那么就完全可以绕过这个问题，停止在该问题上持续浪费时间资源和人力资源。

往往这种情况要求员工本人已经准备好不同的预案，在一条路无法走通的情况下，可以迅速地转换方向思路，从其他的角度“条条大道通罗马”。

但这种方法往往伴随着一定的风险，如果在项目开始一段时间之后才试图改变难题的整体地位，那么极有可能让老板扮演“救火员”的角色，并把自己陷于不堪重任的一方。

2.敌变我不变，适当放弃一些问题

如果无法解决整体问题，可以考虑是否解决问题中的一部分。

有的时候，你可能发现问题中的一个突破点，但这个突破点只能解决部分问题，所以并不具备彻底实施的条件。那么就需要在可能性和完整性之间做出取舍。

在面对复杂问题的时候，你必须具备这种达成一致，计划的推进自然会让更多人接受。

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