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这是项目管理的最后一个过程，收尾阶段。
对于软件项目来说，大家多会把完成版本开发并发布上线作为项目的结束标志，然后，团队所有成员的精神都可以得到放松，这个时候如果有一次聚餐或者KTV，想必大家都会非常High，但是，从项目管理角度来说，真正项目结束的时间为合同履行完成并完成公司内部的项目结项工作，而对于一款在线产品来说，一个迭代的结束意味着另一个迭代马上开始，我的天呐，简直就是噩梦，我苦逼异常的程序人生，唯一能告慰心灵的，就是问问经理什么时候能涨薪，至于询问的结果，目前估计只能是呵呵了。
通过上面的这段话，我们汇总一下收尾工作的重点内容：
在项目收尾阶段，包括三个常规的程序：合同收尾、行政收尾和项目资产总结，另外还包括三个非常规的程序：团队建设、人员绩效汇总及反馈和项目成就与遗憾总结。
1、合同收尾
一般情况下，在项目结束的时候，合同的履行才刚刚开始，这个时候最主要的工作是由管理者和销售人员共同推动客户方按照合同约定进行合同执行。
合同收尾有两个重要的意义：经济收益和资产收益。
经济收益
整个合同收尾工作，对于软件项目来讲，通常应当在6个月左右完成终验，剩余部分10%左右的尾款会在运维过程结束后收回。但是，在现实面前，这个理想化的时间点和付款周期往往会被成倍拉长，尤其是在客户关系一般、项目质量不高和客户上线计划变更的情况下。曾经我接触过的最长验收周期是七年，也就是项目开发完成后，七年才进行上线验收，想想都觉得可怕。
回款周期主要影响的是企业的应收账款周转率，关系着企业资金使用效率的问题，回款周期越短，企业资金使用效率越高。
因此，合同收尾的工作重点就是推动客户尽快进行项目验收。软件项目尤其要重视，软件项目本身账期就比较长，而且很多公司在签署协议的时候，还会有1到2年的免费维保，所以推动软件项目的验收回款非常重要。
资产收益
除了经济效益以外，合同收尾还关系着企业的资产收益。每一个项目的验收报告对于企业来讲，都是一份资产，关系着企业的资质认证、融资、上市等各个环节，因此，企业在进行项目考核时，一定要将合同履约率作为一个重点进行跟进。
2、行政收尾
一般对于中型及以上规模的企业，其流程规范程度非常高，对于项目的收尾流程定义也比较清晰，会对项目结项有相应的管理制度，尤其是项目型组织架构企业。对于小微型公司，尤其是软件企业，很多都不会建立行政收尾流程，或者有定义无执行，从而使公司资产无法得到有效保护，做了很多项目，但是，却没有留下任何资产。这也是很多投资人在投资软件企业的担心：在项目作死之后，除了一堆电脑，没有任何资产留下。
因此，一个企业在进行项目管理时，一定要明确定义行政收尾流程，对项目资产和迭代版本阶段资产等进行保护，从而形成企业的组织资产，提升企业核心竞争力。
行政收尾需要收集和管理的项目资产包括但不限于我们在讲整个项目管理过程中所提到的各种表格数据、需求及设计文档、软件代码及交付产品、合同及验收报告、采购及风险管理过程文档、成员绩效、会议记录、沟通反馈总结、项目总结等等。
不要小看这些文档资料，对于企业来说，这是非常非常重要的组织资产。铁打的营盘流水的兵，软件企业的人员流动是非常快的，将一个新人培养成合格的管理者需要投入的费用非常高，如果有历次的项目过程资产供所有人参考，不仅能够降低人员培养费用和项目管理风险，最重要的是，当事无巨细的几十万份资料库向一个人开放后，其所带来的震撼，能够使人的组织归属感瞬间飙升。
因此，企业一定要重视和加强组织过程资产的积累和保护。
3、项目资产总结
除了企业和项目约定的项目收尾流程以外，项目经理作为项目的管理者，也应当对项目资产进行盘点和总结，例如，对项目中产出的通用模块、模板、框架等内容，相关的经验积累，将技术转化为专利等等。
对于软件项目经理来说，一般很容易忽视的一点是对设备资产的管理。例如：测试手机、读卡器、卡片、数据线、交换机、加密机等等。有些设备是借用外公司的，有些是本公司内部领用，在项目完结的时候，要根据实际情况，对此类设备资产进行盘点，做好设备资产的清理、核算和评估。
此外，还有一点是多数项目经理都有可能忽略的，那就是项目的特性要求，这在进行项目产品化或产品客制化的过程中，出现的频率非常高。在进行项目总结的时候，要将客户方的一些特性要求进行梳理，例如性能、适用范围、行业规范、算法、定制功能点和功能特性要求等等，以便于促进产品优化和改进，将其纳入到产品规格要求中。
4、团队建设
在项目收尾阶段是团建的最佳时刻。当团队成员经历完项目的各种悲喜之后，进行团队建设可以有效激发团队的凝聚力。具体团队建设的方式有很多种，需要强调的一点是：确保项目团队所有人都参加（包括合作部门和所有干系人），如果可能的话，邀请客户方人员参加最好。
5、人员绩效汇总和反馈
人员是项目团队的很重要的组成部分，应作为收尾阶段总结的重点，最好可以对每一个人都进行项目绩效汇总和反馈，如果涉及人员太多，可以设置多级绩效管理体系，逐层进行绩效沟通。
及时、正向的绩效反馈有助于提升成员的积极性。在进行绩效沟通的时候，个人不推荐官方/正式形式的沟通方式，当然，不是说这种方式不好，这种方式可以避免在沟通过程中出现有针对性的对撞、避免矛盾激化等，正常情况下是非常好的。
不过，在实际过程中，我觉得如果你和你的成员之间建立了更深的友谊，那么直接批评反而起到的效果会更好。我接触过的领导中，通常情况下，如果你的直属领导毫不客气批评你（基于事实的基础上），请你一定不要发怒和生气，这说明他对你的期望值更高，并且将你作为自家人看待。而如果你的直接领导每次与你沟通都很客气，那么你与他仅仅只是上下级的工作关系而已。当然，以上的说明不是绝对的，每一个人都要能够分清楚谁对自己好，不是基于沟通方式，而是实际所做的事情上。
6、项目成就与遗憾
作为项目的管理者，在收尾阶段，你最好写下你自己对项目取得的成就点和遗憾点，成就让你骄傲，遗憾可以激励前行。
项目的收尾工作重要性一定不比其他环节轻，从更高的角度来看，收尾过程才是最最重要的，这一点要引起所有项目管理者的重视。
这是项目管理的最后一篇讲解，也是加入简书半个月以来的阶段里程碑，后续将会持续向大家分享管理中不同环节的管理方式，包括但不限于销售、采购、风险、质量、时间、沟通等等，也会向大家分享一些实际管理中的案例分析，有可能无法做到日更，请谅解。
加入简书以来，最开始是希望能够扩大阅读数量，积累喜欢和关注的次数和人数，后来发现对于技术和理论方面，其考量的目标与自媒体有很大的差别。自媒体内容需要扩大阅读量，可以做到眼球经济，但是，技术文章，本身覆盖的群体就属于小众群体，是需要时不时返回来看一看，加深印象和理解的，所以，后来调整了心态，不再求喜欢，如果觉得有用或有可能用到，请关注就好。
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