文章源于曾鸣教授湖畔大学授课内容，经理解消化后输出。
企业之道
企业之道，简化到本源，就两个字，人和事。管理和战略，都是在找两者之间的动态平衡。
从企业发展历程看，企业最开始并不能找到很好的人，但是事做好后，你能吸引更好的人，更好的人来了，又能做更大的事情，这是一个螺旋上升的动态平衡过程。
因为人跟事是一个动态的平衡，你不可能一步就人才到位，所以企业内部一定有新旧矛盾。但人才的超前配备是有好处的，要想超前配备，不能靠钱，而是靠使命和愿景吸引，并且真正的人才一定是讲使命，愿景，价值观的。
战略制定的前提
首先，战略制定是基于对未来的预测、判断，所以愿景就是你战略制定的前提，愿景错，战略一定错。再有，形成愿景有方法，但是无捷径，因为其实都是常识。要形成好的愿景，就不要想着走捷径。
愿景怎么去做？
- 一定要在最前沿。
要想看清未来，你就得在前沿去游泳，只有在最前沿，才有对未来的远景，不在第一线，是感受不到未来的。春江水暖鸭先知，你得在水里泡着，你才能感受得到。站在一个浪尖，你就能看到在下一浪打过来的时候，你能有感知。
09年阿里巴巴讨论未来移动战略时，面临多种选择。一是必须的选择，即淘宝无线化；另一个虽然更难，也是必须的，即做好无线互联网时代的电子商务；最后还有个选择是要不要去切移动互联网这个大饼，如何做选择呢，选择的前提是使命，那选择要切后，需考虑要什么（愿景）。我们想要的是要在移动互联网里占据持续的影响力，如何做呢？我们决定做操作系统，为什么？当时对未来看不清楚，移动互联网刚开始，但是我们能看到一点，就是这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统的公司，那我如果不参加操作系统这个游戏，我不在最前沿的话，我智能是个跟随者，将来这个行业变成什么样，我都没办法去感知，只能是别人制定了规则，我去参与。所以我们一定要跟上，这一步跟不上，后面就步步跟不上。做了，两年后，突然发现有了这个东西后，你可以做智能家居，可以做自动汽车，可以做IOT。因为所有的东西，都有一个把硬件和软件、软件跟服务串起来的那个界面，那个界面就是OS。不懂操作系统，你无法对产业链进行布局，你就不是这个生态圈的主导者。
- 多想，不傻干。
思考是个手工活，你想得越多，慢慢你就能看到别人看不到的一些问题，所以要有想的时间。自己的事情干了后 还得想这到底意味着什么，而别人做的事情，要想别人为什么要做这个，背后原因是什么。
阿里CTO王坚，有人跟他汇报说，我们一定要做xx，因为谷歌做了，微软也做了，都会被他当场骂回去，你不要告诉我他们做了，你就要做，你得告诉我，我们为什么要做，你得去想背后的原因到底是什么。
有些时候会觉得战略会没什么好开的，该讲的都讲完了，但是你真正把一帮对公司业务很理解的一批人关在一起两天，讨论未来的时候，总有一些很精彩的东西是你事先没想到的，愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论，这件事情本身就是很重要的。
战略是团队的共识，不是单个人的想法
战略不是董事长、CEO脑子里头的想法，而是下面的人，至少是VP能开口说出来的那张图。
例子1：
给公司做内部培训的时候，先给大家一张纸，让把战略写下来，绝大部分公司能够写出我们今年的销售目标，我们要做行业第一，就这两三个答案。很少有团队能完整写出战略，写出来的每一句话都一样，能做到这样的团队，一定是因为有战略共识，这会成为以后执行力强的一个基础。
例子2：
以前出去跑案例，跟董事长聊天时，他们总会讲一句话：我们公司啥都好，就是缺人。然后跟副总裁聊，经常听到说，我们公司的战略不清楚，不知道老大在想什么。
董事长想的很多东西都是停留在脑袋里头的，他觉得自己想明白了，他甚至觉得自己讲清楚了，但是，大部分公司，大把的时间是在处理日常事务上的，很多关于战略的讨论，没有三个小时，甚至一天有质量的时间保证是谈不透的，需要在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。
一个公司战略开始模糊的表现，是大家经常为一些问题吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了，各种去干各自的去了，吵不清楚的原因是背后一个根本性的原因没想明白，战略跟想法是不一样的。董事长很多时候有想法，但是没有变成团队的战略共识。
这又涉及到谁参与公司战略的讨论这个话题。其实这个世界很公平，你不让他参与讨论，你让他理解就得花很多时间，你让他参加讨论花的时间很长，但是你后面不需要再去沟通，他自己就能执行，功不唐捐，花时间在什么地方，后面就会有效果。
战略制定讨论的参与者
核心业务人员是一定要参与战略讨论的，不管他在公司是什么层级，因为他们才有真正的客户感觉。如果没有人把客户的真实声音带到讨论桌上，战略是谈不下去的，会导致大家空对空。一般来说，大部分的副总裁基本上都是在做管理，已经不再做业务了，真正跟客户打交道的，至多是在总监层面，甚至更低，所以公司讨论战略时，董事长不能离开，他一定要跟一线的人直接沟通跟了解，才能碰撞出战略来副总参加不参加都还是次要的。
09年的时候，阿里巴巴有个业务部门，就阿里巴巴的业务战略弄了半年，怨声载道，搞不清楚为什么会出现这么多问题，后来摸了情况后才发现问题：参加战略讨论的不懂客户，他们不能拍板，所以战略的讨论越拖越长，而懂业务的又没有办法参与这个决策的流程，所以他们也很郁闷，战略是别人订的，KPI是别人给的，不证明你是错的就很对得起你了，根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。
核心业务人员参与战略讨论的重要好处是：这是他自己定的事情，他会用心去做，上面定的事情，你不听他的，他满肚子怨水没处发，不可能去真正踏踏实实把你的战略执行好。
谁来参与战略，也跟公司的业务有关。互联网公司倾向于让更多的人参与战略的讨论，是因为本身公司相对变化，业务也变化多端，整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验，一定要听新的前面的东西来反哺整个过程。
简单的说，战略思考过程中，一是愿景，二是干中想，三是要有广度深度。
战略发展的三个阶段
企业发展到不同阶段，战略的需求是不一样的。可以分为尝试期、成型期，扩张期的战略，这三种战略是完全不一样的。
参考：吴军对愿景的理解。
吴军在‘再谈1万小时，三板斧破四困境’一文中，谈了对1万小时理解的4误区，也就是简单重复、习惯性失败、林黛玉式困境和狗熊掰棒子，并给出了三个解决办法，其中之一是“愿景 - 目标 - 道路”方法。
按文中所述，做成功一件事情的步骤是，确定事情方向（愿景），确定阶段性目标（战略的核心是设置阶段性目标），寻找实现阶段性目标的道路（战术，一系列可操作的步骤）。
金句：
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- 讲事讲战略的时候，两个字经常提到，眼光跟格局。眼光怎么来？你看得足够深，格局怎么来？你看得足够远。
- 企业或者业务发展到不同阶段，战略的需求是不一样的，可以分为尝试期战略，成型期战略，扩张期战略。
- 战略务虚是要花时间去思考的。
- 战略思考过程中，一是愿景，二是干中想，7分战，3分略，三是要有广度深度，即格局。
