来自盖洛普《首先打破一切常规》

4.3  优秀经理在什么情况下和用什么方式求助于步骤？

优秀经理为工作界定正确的结果。然而，这并不是说他们无视工作步骤。他们仍然需要步骤。经理的目的是把才干转化为业绩，而某些工作步骤往往是取得业绩的基础。那么，优秀经理在什么情况下和用什么方式使用工作步骤来推动业绩呢？以下是指引他们的几条基本规则。

l  基本规则一：涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程。

当工作内容需要一定的准确度和安全性时，则需要员工遵守某些统一的步骤。优秀经理知道，他们的职责就是确保员工了解并严格实施这些步骤。如果步骤与员工修改相抵触，那就只能牺牲个性。

l  基本规则二：当步骤是公司标准或行业标准的一部分时，每个员工必须严格执行。

标准就是人们进行协作和发明的规则。优秀经理知道，要建立一个相互合作和有创造力的组织，就必须要求所有的员工都使用相关的规则。这并不是说，未来管理将是死板的和牺牲个性的。而是说，员工们进行创造和表达修改必须通过一个标准媒介。

l  基本规则三：惟有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的。

优秀经理知道：正确的结果永远高于规定的工作步骤，因为正确的结果才是目的，而规定工作步骤只是为取得正确的结果服务的。所以，结果是主，步骤是次，要确保结果不被规定步骤所掩盖。

l  基本规则四：规定步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意度。

尽管所处行业和背景不同，顾客对于产品却有相同的四种期望。这四项期望是分级的，也就是说，惟有低层次的期望被满足之后，顾客才会转而关注高层次的期望。在最低一层，消费者期待准确。第二层是便捷。在第三个层面，顾客期待一种伙伴关系。顾客希望厂家和回应他们的意见，让他们觉得厂家和顾客是一家人。最后是第四层，顾客的最高期待是“咨询”。顾客对帮助他们学到新东西的公司或组织感情最深。

准确和便捷是顾客期望的较低层面。一方面，这两层要求都比较容易满足，它们可以通过技术或具体步骤加以解决。另一方面，这些解决方案很容易被抄袭。任何满足这两种低层面需求的方案，不论最初如何新奇，都会很快从竞争优势贬值为大路货。最后也是最重要的，这两个层面的需求即使满足了，至多是防止客户不满意。但是，要让顾客从随机顾客变为忠实拥趸，满足这两个层面只能算走完了一半旅程。

伙伴和咨询是顾客期望的较高层次。如果公司能长期满足这两个期望，就能成功地把潜在的客户转化为积极的支持者。但是，靠技术或步骤是无法满足这两个高层次的期望的。

我们的研究证实：强求员工实施规定步骤只能防止顾客产生不满。如果公司的目标是使客户满意和培育支持者，那么仅仅要求员工照章办事是不能保证达到目标的。相反，经理必须选拔具有倾听和教学才干的员工，然后要求他们刻意追求明确的情感结果，例如伙伴和咨询。这虽不易做到，但它确有一大优势：一旦成功做到这一点，别人是偷不去的。

所有这些基本原则帮助优秀经理决定一种工作的哪些方面应予规范，而哪些方面应由员工们自行决定。然而，尽管从工作的某些方面看，员工的确需要遵守有关步骤或标准，但优秀经理仍旧强调工作的结果。他们用这些结果来激励、引导和评估他们的员工。结果是关键。

4.4  优秀经理怎么知道结果是正确的？

关注结果是一回事。思考什么结果是正确的结果却是另一回事。优秀经理是怎样才能界定正确的结果呢？在员工可能做的各种事情中，优秀经理怎样判断什么是他们应该做的几件事呢？以下是世界级优秀经理所使用的几条貌似简单的准则。

l  第一：什么对你的顾客有利？

这是经理要问的第一个问题。无论经理想什么，如果顾客觉得某个结果没价值，那它就是没价值。

l  第二：什么对公司有利？

这里的关键是区分使命和策略。一家公司的使命应是持之以恒的，如此，无论员工如何更新换代，都有明确的意义和目标。而公司的策略则是为完成使命所使用的方法。它需要根据商业气候不断改变。不断修正策略对公司的健康十分重要，但它增加了经理工作的难度。经理是承上启下的中间人，他们必须向员工解释新的策略，然后将策略转变为明确界定的业绩结果。

l  第三：什么对个人有利？

优秀经理并不会拿同样的结果去要求所有的员工。相反，优秀经理会仔细识别每个员工的独特优势，界定能充分发挥其优势的结果，找到一种方式来计算和评估这些结果，然后放手让员工去干。