第一部分 穿越迷雾
夜诊苏宁
“我记得这次会议是从晚上开始，一直开到第二天早晨5点，天都蒙蒙亮了，大伙才散去。”在董事会秘书任峻的记忆中，张近东利用全国“两会”休会间隙，连夜把一众苏宁高层召集来北京，开了一次紧急会议。
除董事会秘书以外，任峻还有一个身份是苏宁云商副总裁。一直以来，任峻分管苏宁的信息化，这让他比其他高管对IT产业的变化更加敏感，被张近东称为“对苏宁转型理解最透彻的人”。
会议开得很紧张。在苏宁门店里亲眼看到的情形和所暴露出来的问题，让张近东第一次意识到，苏宁不能被动地跟着市场，不能把发展维系在别人身上，苏宁要有随机应变的能力。
这不是一次轻松的茶话会。会上张近东谈了在北京的所见所闻：从市场调研的情况来看，销售情况遇阻，问题根源不在苏宁，我们没有丢弃消费者，而是大量缺货，柜台没货，库房没货，供货商也没货。
症结出在外部，却也从机制上反衬出苏宁这头大象反应迟缓，动作笨拙，做不到随需应变，不能时刻根据外部环境的变化，做出相应的策略调整。在现有产业链模式下，能否改变我们受制于供应商一面倒的格局？
达尔文说过：“活下来的并不是最强大的物种，不是最智能的物种，而是最能适应变化的物种。”今天的企业，善于处理信息并生产产品，但面对一个不断变化的世界，我们具备认识环境和适应的速度吗？
这是张近东抛给与会高管们的大课题。
未来学家约翰·奈斯比特曾告诫人们：“参与未来的最可靠方式是了解
现在。”
在苏宁前10年的连锁扩张中，中国零售业的发展一直采用模式化的单向推进思路，这得益于中国GDP每年保持10%左右的高速增长。居民收入递增，房地产市场火爆，带旺了家电和3C产品的需求，商品供不应求。此时，商品供应商渴望做大规模，对苏宁大力支持，把源源不断的货品主动送上门，苏宁只需把一门心思放在门店选址和开新店上，自己控制经营风险，通过规模提升毛利率，对外部的事情无须过多牵挂。
但市场在2008年出现反转，关系到苏宁未来发展的矛盾逐渐暴露，传统的连锁发展模式难以为继。
家电连锁行业以往的快速扩张，主要集中在连锁业发达的一线城市，二线的省会城市也基本覆盖，再往下走，就是地级市场、县级市场，甚至是乡镇市场。然而，在一二线城市，苏宁都是沿着倍增轨迹行进，每年新开门店数量是倍数增长，销售额的增幅基本在50%～70%，利润增长更高达70%～90%。但这样的增幅不可能在中低端市场复制，形势倒逼苏宁创新。而且，产业价值链里的矛盾就像一颗还未排除的地雷，随时有爆炸的可能，这也使得家电行业的零供关系处于紧张状态。
有市场调研机构对中外家电连锁企业毛利水平进行调研，结果显示，以百思买（Best Buy）和梅地亚（Media Markt）为代表的欧美家电零售巨头的毛利率高达23%～25%，苏宁和国美的毛利率大约是17%。造成这种巨大反差的主要原因，在于中国家电连锁企业的赢利模式是以供应商的扣点和返点为主，它们缺乏自主采购定价权和销售定价权。同时，生产企业会在商家增加扣点的同时提高价格，羊毛出在羊身上，价格虚高换来的是客户流失。
张近东与高管们经过探讨，大家认识到：原来的发展，是资源驱动型，而不是真正的价值成长；苏宁必须要有掌握商品、引导供应链的能力，否则“别人感冒你就发烧，别人发烧你就等死”。
互联网的这扇门
在营销变革启动关口，张近东再次思考起这几年没有放弃布局的新兴渠道——互联网电子商务。苏宁在第二次变革时，没有选择电商之路，而是选择了实体的连锁发展。
此时，电子商务初具气候，市场上出现了阿里巴巴、京东等一批有影响力的电商企业，消费者群体中也出现了明显的网购趋势。
一个叫刘强东的江苏同乡在斜刺里杀出，成为3C产品销售领域的最大黑马。2005年，京东多媒体网上线，以每年200%以上的速度增长，到2007年，销售额由3000万元增长至3.6亿元。2008年，京东向综合型电商转型，陆续上线日用百货、服装、图书音像、食品饮料等品类，当年销售额达13亿元。
更具商业颠覆性的电商平台阿里巴巴，在2007年11月6日将B2B业务在香港联交所挂牌上市，开盘价30港元，较发行价13.5港元上涨122%，融资15亿美元，创下中国互联网公司融资规模之最。阿里巴巴集团董事局主席马云掀起以
电子商务为诉求的中国第三次互联网热潮。
巧合的是，就在阿里巴巴上市的当天，张近东在办公室里接待了时任IBM大中华区副总裁冯国华。苏宁上马SAP（System Applications and Products，企业管理解决方案）/ERP（Entreprise Resource Planning，企业资源计划）时，IBM中国为苏宁提供实施咨询服务，张近东和冯国华因此熟识起来。
两人谈到了电子商务。在交谈间，冯国华明显感觉到张近东对苏宁进军互联网的急迫与决心。他还清楚地记得：“张董事长当时指出，当互联网像空气和水一样，充斥在人们生活中的时候，苏宁还需要把准自己应该做什么。”①
在张近东看来，互联网可以降低运营成本上升的风险，它可以无限延伸，打破实体店面的空间限制，而一个连锁店面只能卖一两万个SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）。
那时，美国的互联网版图正在重构，微软（Microsoft）、IBM、惠普（Hewlett-Packard）、甲骨文（Oracle）和思科（Cisco）等传统IT巨头，不再是资本的宠儿。在被视为互联网天堂的纳斯达克，谷歌（Google）市值高达2000亿美元，亿贝（eBay）为500亿美元，雅虎（Yahoo）为400亿美元，全球最大的电子商务提供商亚马逊（Amazon）也达到300亿美元。
美国的今天，将是中国的明天。美国互联网公司的高度，也定义了中国互联网的高度。在其中，张近东希望看到“苏宁高度”。
虽然此时的互联网产业发展路径尚不清晰，但商业直觉告诉张近东，未来之战极可能与互联网有关。为此，他特别叮嘱分管信息化的任峻，在2008年秋天做出一份苏宁与互联网关系的战略报告。这份报告后来成为苏宁商业模式变革的方向指引。
此时，一些外部条件也开始成熟。
2009年是中国的3G元年，1月7日，工信部向中国移动、中国电信、中国联通分别发放3G牌照，初试啼声的智能手机让人们的消费习惯开始发生变化。此前的2008年6月9日（美国当地时间），苹果公司（Apple Inc.）首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在苹果全球开发商大会（WWDC 2008）上正式发布了3G版iPhone（第一代iPhone于2007年1月9日发布）。作为第二代
iPhone，3G版iPhone是一款把宽屏iPod、与众不同的网络设备以及具有创新意义的手机结合起来的产品。具有划时代意义的iPhone开始引领世界进入智能手机和移动互联网时代。
苏宁挑战与机会的故事，注定将与互联网相遇。
市场上的种种变化，让始终保持高度敏感的张近东内心的危机感越来越强——苏宁必须放弃跑马圈地的粗放式做法，转而向零售业的本质进军和发展，追求企业核心能力的提升。
零售业的本质，就是高效率、低成本地为用户提供专业的、有保障的商品和服务，从而为供应商创造价值，并获取利润。
面对不同阶段的竞争，张近东不断地告诫在北京与会的苏宁人：“当市场上有领先者的时候，胜利取决于能否超越同行；当自己是领先者的时候，胜利取决于你能否放下过往成功的包袱。”①
张近东开始筹划一场新的战役。
①章劢闻、刘聪：《苏宁的反击》，财富中文网，http://www.fortunechina.com/business/c/2014-08/11/content_216315.htm，2014年8月11日。
