是什么造就了领导者？
当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类。
所有的实质性优势几乎都集中到了领先者的手里。
如果没有任何强有力的理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些领导品牌的商品。
领导地位是最好的“差异化因素”，是你的品牌获得成功的保障。
那些规模更大，业绩更好的公司一般都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司。几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。
不稳定的平等
在某些品类中确实会出现两个领导品牌并驾齐驱的情况。但这些品类也确实是在本质上就不稳定的。你迟早会看到其中一个品牌占了上风，最终形成稳定的5∶3或2∶1的局面。
消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。
保持领先的战略
问：体重300多公斤的大猩猩在什么地方睡觉？答：爱在哪儿睡就在哪儿睡。
领导者可以为所欲为。在短时期内，领导者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。（摔跤手们有句老话：“只要压在对手上面就输不了。”）
对于如今在世界上居于领导地位的公司来说，根本用不着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的，5年后情况会怎么样？10年以后呢？
领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。
事实上，市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。一旦做到了这一点，它还应该做什么、不做什么？
什么不该做
只要公司拥有第一的位置，就再没有必要去做广告高呼：“我们是第一！”
重新考虑了领导者不该做什么这个问题。
你总有新的潜在客户进入市场，其中有些不知道什么品牌是第一品牌。所以，像喜力啤酒这样的领导者很可能要经常做广告宣传其领导地位。不幸的是，喜力弃用了“美国进口啤酒第一品牌”这句话，而最后把领导地位拱手让给了科罗娜（Corona Extra）。
总是应该对一部分消费者宣传你的领导地位。这是出于心理上的考虑。你的潜在客户已经知道你是第一，这时就会想：你为什么非得说出来呢。要不然就是他们不知道你是第一。如果不知道，那又是为什么？
也许你是用你自己的而不是潜在顾客的标准来确定你的领导地位的。
不幸的是，这样做行不通。
不能用自己的标准来建立领导地位，如：“密西西比东部最畅销的、价格低于1000美元的高保真音响。”必须用潜在顾客的标准来确立领导地位。
应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相矛盾，但实际上不是。
不断重复
建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。反过来说，其他产品都是“正宗货”的仿效品。
“正宗货”就像初恋，永远在潜在客户的心目中占据着一个特殊的位置。
抓住每一个机会
这一点有时很难做到。
不幸的是，领导者往往觉得自己的广告读起来很亲切，觉得自己不会出错。
于是，在看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们往往会对对手的进步嗤之以鼻。领导者该做的恰恰相反，应该抓住每一个机会。这就是说，应该克制自己的傲气。
一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。
来自产品的实力
“只有在多次获得办公复印机式的成功之后，”施乐董事长在该公司进行多样化经营时曾说，“我们才有理由说，本公司具有可以依赖的实力。”
这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。
事实恰好相反。
企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能加倍努力才能获得那种实力，要么第一个打入消费者的心智，要么就是建立一个强大的替代性定位，或者是给已经领先的对手重新定位。
迅速回应
一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。
营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本不知道之后的风向。
领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面，无论风向如何。
用多品牌拦截对手
每一种品牌都有一个独特的定位，以便在潜在客户的心智里占据一定的位置。
年复一年，产品更迭不断，公司不再花气力去改变其定位，而使用层出不穷的新产品反映技术的发展和口味的变更。换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？
从长远来看，推出新品牌可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现有的老品牌。
(在多品牌战略上最杰出的案例之一是丰田公司推出的“雷克萨斯（Lexus）”品牌。他们没有把该产品称为“超级丰田”或“高级丰田”，而是给这种豪华丰田车起了个不同的品牌名。)
多品牌战略实际上就是单一定位战略，以不变应万变的战略。
（iphone4-iphone11、小米-小米10）
用更宽泛的名称拦截对手
什么会让领导者失去领导地位？当然是变化。
发行了50年的《销售管理》杂志最近更名为《销售管理与营销》，以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天，该杂志可能甩掉包袱，再次更名为《营销管理》。
政府部门通常很善于使名称宽泛化，如住房与城市开发部过去叫住房与家庭资助局。政府部门通过名称宽泛化，能够扩大其管辖范围、增加人员编制，自然也就能增加其经费预算。
这是个极好的主意，显然连10岁的孩子都能看出这个名称的好处。一个不知道如何有效地开展其业务的政府，怎能告诉我们小学的一个班级里合适的学生人数呢？
领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。
新成立的佛罗里达柑橘委员会正大力宣传橘汁—一种销量最大的果汁，也适合在午饭、快餐和其他餐饮场合饮用。它在广告上说“它不仅仅是早餐饮品。”
领先的好处
领导者—即占有最大的市场份额的公司—同样有可能拥有该市场中最高的利润率。
富人越来越富，穷人越来越穷。
此外，由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。还需要注意的是，使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。
心智地位决定市场份额。
理论上正确的东西在现实中未必会发生作用。拥有50%左右市场份额的通用汽车公司理应是汽车行业的主导者，可是这个比例逐渐下降到了29%。问题出在哪里？
出在每个品牌的定位上。雪佛兰是什么？是既大又小、既便宜又昂贵的汽车。
如果你想成为一切，最终只会什么都不是。
通用汽车在其他品牌的定位上也犯了同样错误。定位行动的最终目的应当是在某个品类取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。
成为第一是艰巨的，保持第一却容易很多。
