对领导力的研究有不同的路径。有人注重研究领导者的品质，有人注重领导者的能力，有人注重领导者的风格，有人注重研究领导者和追随者的关系。这些研究都有一个共同的问题：怎么定义领导者？大多数学者都以职位来界定——担任职位的人，或者担任较高职位的人。大概因为这是最容易操作的界定方式。我把领导力界定为行动，简单地说，就是带领团队实现目标。领导者就是带领团队实现目标的人。这个模型包括领导者、追随者、目标三个要素之间的相互作用。

领导力的本质是行动，是带领团队实现目标。再延伸一下，因为这种行动也是责任，而且需要产生成果，我们也可以说领导力的本质是责任和成果。因此，领导力的本质是你做什么（行动），而不是你是什么（职位），或者有什么（品质或能力）。这不是什么新奇的论点，领导力领域的许多学者和老师都持这样的主张。然而这一思想尚未深入人心。

管理大师马奇在与莱夫合著的《社会科学模型导论》一书中提出了鉴赏社会科学模型的三个标准：真、善、美。“领导力是行动”这个模型也具有这三方面的价值。

“领导力是行动”之真

一个模型的真理价值在于其的正确性。“领导力是行动”的正确性体现在：第一，它与我们对领导力起源的猜想一致；第二，它与我们的现实经验一致；第三，它与研究结果一致。

经验告诉我们，担任领导职位的人不一定有领导力，大家都看好其能力的人不一定展现出领导力。领导力就像爱情，职位就像婚姻，能力就像是容貌、学历、性格、收入等条件，所谓条件好的人不一定能收获美满的爱情，而爱情和婚姻并不能够画上等号。

人们一直努力寻找是否有放之四海而皆准的领导品质或能力。经过约一个世纪的研究，目前的主流观点是它们并不存在。这个结果用“领导力是行动”就很容易解释。如果说领导力是带领团队实现目标，那么目标不同（是捕获一头狮子还是造出一艘航天飞船），带领的人不同，所处的情境不同，要求的品质和技能也就不同，所以找不出共同的领导力品质和能力是很自然的事情。

“领导力是行动”之美

马奇和莱夫为美的模型提出三个标准：简单性、丰富性、意外性。

“领导力是行动”这个模型的简单性是一目了然的。它只用一句话或者一个三角形（领导者-追随者-目标）就精炼地概括了社会生活的一个重要现象。

丰富性指可以使用的场合非常丰富，也可以说是通用性。把领导力定义为“带领团队实现目标”抓住了领导力行为的两大维度——关系行为和任务行为，有着非常广泛的运用。

意外性指可以推导出令人惊讶的结果。把领导力定义为带领团队实现目标，初看似乎平常，细思则大有玄机。比如，通常认为领导力与职位紧密相连，这个定义则指出两者不但不等同，而且可以毫无关系。这个定义进一步令人意外地指出：领导职位不仅可以成为发挥领导力的资源，而且可能成为发挥领导力的阻碍。

“领导力是行动”之善

一个模型的“善”（马奇和莱夫称之为正义）的价值是指“有助于塑造更好的而非更糟的世界。” “领导力是行动”这个模型有助于塑造一个更好的社会和自我。

学习型组织的倡导者彼得·圣吉在为笔者的《领导力沉思录》一书所写的序言中指出：

通常，领导者被作为“老板”的同义词，指“高高在上”的那个人，或者占据高位的那些人。尽管对于那些身处权威地位的人来说，这个评价也许非常准确，但是把那些有职位权威的人定义为“领导者”既显得多余，又传递一种无力感。糟糕的是，它把领导力跟CEO或者总裁这些职位中体现的正式权威混为一谈。更糟糕的是，它传递了这样的信号，只有在这些职位上的人才是“领导者”——而且根据其定义，其他任何人都不是。

因此，如果以职位定义领导者，没有职位的人，或者职位低的人就会放弃自己改造社会的责任。把领导力定义为行动，让我们有改造世界的主观能动性：每个人都可以发挥领导力，每个人都能够发挥领导力。

以职位定义领导者还可能带来另外一个恶果：人们把追求（更高的）职位作为自我发展的途径和目标。这个追求至少有三个问题：

这样做没有抓住领导力的本质。在其位要谋其政，“其位”不是本质，“其政”才是。

是否得到职位在很大程度上受限于外在的因素，这样追求的话，命运往往不掌握在自己手里。

再次，已经拥有职位的人也许认为这已经证明了自己有领导力，从而停止了自我发展。

把领导力定义为行动，对于自我发展来说也有着最为积极的意义：领导力就是行动，你采取这些行动，就是在培养自己的领导力。这是最具备主观能动性的路径。你不用等待什么，现在就可以行动。

而且，它同样承认领导力除了是行动，也是能力、品质和职位。如果你经常采取领导力的行动，你就会提高这些行动所需的能力，形成有利于这些行动的品质，而且更可能得到职位。