To B业务无疑是一门有利可图的生意，但其中的挑战也是显而易见的。那么，究竟难在哪里呢？我将从我的视角出发，与大家分享在To B公司中遇到的11个真实困境和我的思考。
一、To B公司的营销策略：渠道为王
在To B的大公司中，他们的营销策略往往直接而有效，那就是通过资金投入，让行业内的权威媒体发布宣传文章，或者自己举办会议，以此来增强渠道的信心，促使渠道帮助他们赢得客户。
而对于规模较小、资源有限的To B公司来说，老板们往往希望用最少的投入获得最大的回报，经常提出“零预算扩大品牌影响力/获取大量销售线索”的要求，这在员工看来可能有些不切实际。
尽管如此，工作还是要继续，毕竟我们也需要生活。于是，我们开始尝试制作行业报告、打造标杆案例、发布深度行业分析文章等策略，通过高质量的内容来吸引（利用品牌人脉资源）业内权威媒体的帮助，发布新闻稿和快讯。
二、To B销售：职业成功至上
许多To B公司在销售团队和客户成功团队的激励机制上缺乏联动设计。这种缺失导致销售人员只关注新客户的开发，有时会做出夸大其词、过度承诺的行为。即使知道自家产品在客户关心的某个功能上暂时无法实现，也容易轻易承诺“我们能做到”。
这种以转化为目标的销售行为，会给客户成功团队带来巨大的服务压力，严重时甚至会导致公司服务口碑的下降。
我们经常在To B公司内部看到销售团队和客户成功团队因为这些问题而发生争执。
客户成功团队将客户放在首位，着眼于公司的长期可持续发展，但讽刺的是，当双方争执到老板那里时，大多数情况下都是销售团队“获胜”，或者老板采取“和稀泥”的态度。在那些短视的老板眼中，销售团队才是真正为公司带来收益的，至于客户成功团队，就先让他们忍耐一下吧。
三、统一的需求管理池
我们常说“让前线人员指挥战斗”，但在To B公司中，前线人员包括市场、运营、销售、渠道、招商等，他们都能收到客户的反馈需求。面对众多不同的需求，产品和技术团队应该优先解决哪一个，这是一个问题。
在我看来，无论哪个部门收到客户反馈的问题，最好都整理到运营部门，形成一个统一的需求管理池。
这个需求池应该详细列出，比如日期、客户、地区、需求描述、功能模块、建议优先级、跟进人、进度状态等，然后定期与产品经理对接。在整理需求池时，运营部门的任务是合并相似的需求，并过滤掉无价值的项目，高效推进高优先级需求的实现。
四、B端产品和技术需求的推进：运营的角色
我们之前提到运营需要定期与产品沟通客户需求，但实际上，B端产品的需求推进并不容易，因为产品和技术团队可能会用各种理由来阻碍你；在这种情况下，你该怎么办？
你需要技巧。通常，遇到以下几类问题时，你可以将优先级提升至最高：
影响客户使用的问题：如果客户都无法使用产品，那么其他细节也就无从谈起。
竞品抢单的功能：如果某个功能能让客户转向另一家产品，那么这一定是一个重要的功能，或者说，是一个能够吸引客户“买单”的功能。
与金钱相关的功能：如果某个功能能帮助客户降低成本或增加收入，即使其他功能不尽如人意，只要能为客户省钱或赚钱，客户通常都会愿意购买。
当然，如果这些需求仍然无法推进，那么你们的产品和技术团队可能确实存在问题。在这种情况下，也顾不上是否会得罪人了，直接向老板反馈，让老板来决定。
五、一个值得信赖的B端产品，首先应该是稳定的
稳定性对于B端产品至关重要，甚至可以说是最重要的。因为无论B端产品多么出色，一旦宕机，后果都是灾难性的。
例如，某公司发生了程序员删库事件，这立即动摇了其服务下众多商户的信心，因为数据库无法恢复的每一秒，商户都在持续遭受损失。商户们开始重新评估这个B端产品的安全性，甚至开始寻找新的替代品。
大多数B端产品都直接涉及金钱和组织稳定性，这决定了它们的用户不可能像C端产品的消费者那样有很高的容忍度。
你看，尽管微博服务器偶尔会因为明星事件而崩溃，但它仍然是最热闹的社交舆论平台。。如果这些情况发生在B端产品上，几乎是不可能发生的。
一家成熟的To B公司，其技术团队的能力一定是非常强大的。
六、客户一旦被竞品挖走，就很难再挖回来
众所周知，B端产品的新客户开发并不容易，因为To B客户的决策链很长，决策成本也很高。
对于客户来说，高决策成本同时意味着高切换成本。一旦你的客户被竞品挖走，就很难再挖回来了；因为当客户做出这个决定时，他们已经认定切换到竞品产品后带来的收益大于切换成本，这属于下定决心不再回头的情况。
我之前见过一个有趣的例子，某公司的客户前期流水还不错，但客户成功团队的服务没有跟上，后来客户转而使用竞争对手的产品。这时，老板突然开始非常关注这个客户，时不时地去接触对方，希望能将客户重新吸引回来。（内心独白：别想得太美）
七、不要“打肿脸充胖子”去争夺KA客户
To B公司需要认清自己当前能够覆盖的客户范围。当自己服务的中小客户的标准化需求还没有得到充分满足时，不要抱着给自己“树立品牌案例”的心态去争夺KA客户。
KA客户通常需要定制化的需求，如果To B公司硬着头皮接下来，这意味着团队需要分出一大部分人力去攻坚，这在已有客户需求都还没有满足的情况下，无疑是两头都不讨好。已有的中小客户可能会因为服务质量下降而不再续费，而想要争夺的KA客户发现对方无法实现需求，又会在行业中影响公司的声誉。
先服务KA客户，以大打小，或者先服务好中小客户，然后逐步扩大市场。
最忌讳的是基础还没打好，就想要两边通吃，这基本上是不可能实现的。
八、不要轻易下线任何产品功能
对于C端产品，由于使用频率低而惨遭下线的功能并不少见，但对于B端产品来说，每个功能都是不可或缺的。
在B端产品的设计中，基本不遵循少数服从多数的原则，即使某个功能的使用频率低，但只要还有客户在使用，这个功能就不应该轻易下线。我们不能主动降低对客户的服务水平，因为每个客户都非常重要。
九、不要把所有人都当作竞争对手
To B公司的运营非常依赖资源，合作是基本常态。但我之前遇到过这样一个反面案例：
当时某To B公司的服务号有拉新需求，于是品牌团队找到了另一家主营业务不同的To B公司进行互推。结果他们老板看到推文后质问品牌团队：“怎么帮竞争对手做起了宣传，你们是怎么谈的合作。”
品牌团队也很委屈，后来才了解到，原来公司此前一个没做起来、基本停掉的产品和对方的主营产品存在某种弱相似性；这就是所谓的“竞争对手”。
还有一次，某公司想发展这家To B公司作为企业微信系统的代理商，结果谈判没有达成一致，于是这家公司决定自己研发企业微信工具。据了解，这款工具仍在开发中，而当初谈合作的友商已经在服务上百个KA商户了。
竞争与合作是商业领域的常态，但合作应该是To B公司的主旋律，大家优势互补，各取所需。不要把所有人都当作竞争对手，也不要让自己陷入孤立无援的境地。
十、少做只索取不付出的事情
我坦白说，创业公司想要“白嫖”资源是很正常的，但如果把“白嫖”当成常态，那么这样的创业公司基本上是走不远的。
举个例子：某To B公司推出了一款新产品，没有太大创新，也还没有成功的案例，但他们的老板就是想要做产品宣传，于是整了一篇干巴巴的功能稿件给某媒体；由于这家媒体之前报道的都是干货很足的案例，这次“合作”自然没有谈拢。据了解，这样的“白嫖”行为在这家公司已经不是第一次了。
我一直坚信，良好的商业关系应该基于等价交换，各取所需。比如前面提到的To B公司为这家媒体提供有干货的内容，相对应的，该媒体可以为对方的产品进行包装和宣传，双方皆大欢喜。
十一、运营需要了解业务，包括自家业务和客户业务
To B运营是通过一系列手段，在企业产品/服务与客户之间建立并保持良好关系。因此，他们必须了解业务，包括自己的业务和客户的业务。
只有了解自己的业务，你才知道如何更好地“销售”（这是一个动作，不是岗位角色）自家的产品/服务，你才知道如何协同工作，如何充分调动组织资源。
只有了解客户的业务，你才知道客户的痛点在哪里，进而更好地帮助客户梳理需求；你才知道如何有针对性地制定解决方案。对客户业务了解得越多，了解得越深入，整个解决方案的执行细节才有可能越精细。
十二、写在最后
与已经积累了大量方法论、也更容易出成绩的To C运营相比，To B运营确实是更加辛苦的工作，很多东西需要不断试错，还不一定能看到成果，是典型的延迟满足型工作。
另外，值得一提的是，To B内容运营的受重视程度，在不同发展阶段的To B公司中也有所不同。比如在很多初创型To B公司中，内容运营可能不太受重视；而在成熟期的To B公司，如准上市/上市To B公司，他们则会开始加大对品牌和内容的投入，在市场上持续发声。
因此，如果有意向在To B内容运营领域深耕的同学，在选择合适的公司之前一定要慎重，其中很重要的一点，就是要了解清楚品牌、内容在整个公司的位置以及未来3年的大致规划，否则很容易陷入“持续做无用功”的职业困境。
