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OKR诞生在1976年,是由英特尔的CEO格鲁夫创造的。但是在20世纪八九十年代,很多人根本都没有听到过这个工具,丝毫不了解。
OKR真正进入大家的视野并为大家所熟悉是在1999年。
当时谷歌投资人、KPCB的合伙人约翰·杜尔(他也是格鲁夫的好友)把OKR这个工具介绍到了谷歌。
当时刚刚成立两年的谷歌,随后把OKR作为公司和团队内部管理的重要工具在全公司推行。
经过21世纪初互联网等科技行业10年的蓬勃发展,谷歌成为目前全球市值最高的几家公司之一。
于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里,越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。
OKR得名于3个英文单词的字母首字母,即Objective Key Results。
O代表Objective,也就是我们团队的目标。
KR代表着Key Results,就是关键的任务结果,是指要实现这个目标,必须要做的事情和任务。
如果O代表着目的地,那KR则代表如何到达这个目的地。
OKR的优势在于,它可以让团队的目标更加聚焦,在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明,层次有致。
另外,它还可以让整个团队的工作更加协调,保持方向和行动的一致性。
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在具体的操作过程当中,首先“O”来自公司整体的目标,然后再经过层层的分解,形成部门的目标,最终到每一个成员的目标。
一方面我们有从上至下按照部门和职级的纵向分解,另一方面我们还可以按照时间维度分解,如年度、季度或者月度目标。
KR代表我们想要实现这个目标具体需要做的事情。
举个例子,比如以这几年比较火的共享单车为例,摩拜单车的目标是要做到下个季度在杭州的市场占有率第一,这就是它的目标。
那么实现这个目标要做的关键任务,也就是KR,包括:
要实现下一个季度新增用户超过1000万；存量用户的活跃率要超过1200万；在城市的布局方面,要新增不同城市的布局,增加15个新的城市并投放更多的车辆。
只有做到了这3件事,才能确保在下一个季度,市场占有率能够达到第我们再举几个例子,让大家更好地去理解。
比如,我们想要提升公司电话销售的效率和效果,这是管理者要设定的一个目标,为实现这个目标我们设定了3个具体的关键任务
一、销售人员每个季度拨打电话的总数要提升到6300次。
二、销售人员每一个季度至少完成315次成功的电话销售。
三、要确保至少33%的网上注册是通过电话的方式获取的。
这三个KR就能够确保整个销售效率和效果的提升,最终帮助我们完成目标。
这就是一些典型OKR的例子,目标和达成目标任务的组合。按照此理,任何一个团队的行动或者团队的目标,都可以进行这样的分解。
作为一个团队的负责人,我们需要仔细思考自身的目标是什么,要达成这个目标需要做哪几件事情。
OKR的目标设定过程,我们要遵循一些原则和要求:
1有野心
目标的设定要有一定的野心。如果这个目标轻轻松松就被完成了,其实代表这个目标并没有什么挑战,也就没有什么意义了。
最简单的原则就是:跳一跳,够得着。
2可执行
如果这个目标遥不可及,或者根本不在团队的可控范围内,那这个目标的设定也是没有意义的。
3时间限制
目标需要有一个达成时间的限制。这个时段可以是未来的一个季度、半年或者一年。
4目标个数
一个时间周期内一个员工的目标个数最好控制在3到4个,如果目标个数超过5个,就会导致员工失去方向。他会认为每件事都很重要,反而无法凸显某一核心事件的重要性。
所以,团队的管理者在给下属分配工作、分配目标的时候,目标一定要有聚焦,数量维持在3到4个是最佳的状态。
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总结来说,一个好的目标要具备这样的一些原则,既有野心,又可执行并且搭配合适的时间限制。在制定关键任务KR的时候,我们要注意以下几点：
第一、在设定关键任务的时候,每一个关键任务都必须是可以量化的。
就像前文中提到的共享单车的例子,未来一个季度一个共享单车品牌的新增用户量是可以量化的,我们在前文中设的新增量是1000万。
可量化指标可以为后期的工作完成情况的考评奠定良好的基础。
如果这个指标不能量化,等到年终考评的时候,大家莫衷一是、各执一词,谁也不清楚到底如何判断目标是否达成。
如果存在着非量化的指标,或不能完全用客观标准来决定的指标,又或者是需要主观因素介入才能完成的指标,就会让后期考评的过程产生一系列的问题。
第二、关键任务要有时间限制。
这里具体是指要明确说明KR是否必须在这个季度完成,还是半年时间内需要完成。
OKR应用中最佳的原则是“三三”原则,这个原则是基于许多应用OKR的硅谷公司长期实践摸索得到的经验。
原则就是在一个时间周期内,针对个员工,目标的数量应该设定为3个,同时实现这个目标的每一个KR关键任务的数量也最好是3个。
这样在执行的过程中会收获比较好的效果,所以这个原则被命名为“三三”原则。
希望大家能够记住这样一个非常重要的原则。
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