第7招：何为主导——掌握全局的观念
1、放任&主导——拽住马的缰绳
案例：佛山电力建设集团的故事—— 一群人进入电梯，五分钟后电梯门打开——人们还在原地。
原因：大家都是跟随的状态，没有人去按电梯。
启示：管理要有可靠性。管理者必须主导，保证两个效果；（1）可控性；（2）可靠性。通过管理者的可控性，去实现项目，目标的可靠性；
不得不主导：执行不到位，上司负主要责任
2、 管理的灵魂是主导
案例：
1.毕业分配与厅长的故事；
2.“轮子”要自己推——派出所写信的故事；
3.“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅——你有在主导吗？
4.骑马与放羊的之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上。
把珍珠宝石串起来：何为主导？
——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推,哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导
——如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。
主导与负责的区别
主导——针对过程何环节（改进点）：是一种工作方法；
负责——聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分。
管理重过程，所以强调主导的观念
结果有人负责，过程有人主导
主动是赢家，被动是屈辱
- 主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行；
- 主导是管理的精神、是管理者的必修课；
- 用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征。
对下：成就感——让他自己主导
避免越界——不要主导过分
作父母的，天天念叨孩子说“读书是你自己的事”，可是你成天表现的比他自己还要在乎他的事，这岂不是自相矛盾！！！
——艺术：欲擒故纵
对上：可控性——留给他主导空间
- 不可喧宾夺主：尊重领导的拍板权；
- 让领导有可控性+成就感：汇报(事实、情况)+请示(决策、拍板)；
- 事本位：有做事的权力没有擅断的权力；
- 事有大小、轻重——获得领导的智慧经验。
对策：主导+事本位
- 每一个干部都是公司在该岗位、该职位上的全权代表(依据组织架构、组织规程)；
- 每一个职能主管都是总经理的特别助理；
- 当仁不让、据理力争、创造性发挥——严肃活泼（以“边界”为基础的“无边界”)；
- 工作就是尚方宝剑、看谁敢挡我做事之路；
- 超越职位思考问题：按逻辑思考、遵规则行事。
第8招：主导进程——做一个主导性管理者
1、条理性、格式化管理
工作更进三境界
| 境界 | 情形 | 得分 |
|---|---|---|
| 第一境界 | 进度在心中，随口告诉他就行 | 好 |
| 第二境界 | “等一下，我翻开跟踪表跟你讲” | 过得去 |
| 第三境界 | “不好意思，等我去查一下再给你回话，半小时后我打电话给你” | 差 |
工作跟踪与主导到位——交办事项跟踪表
案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？——跟进软弱无力
引申：开会为何迟到？
| 日期 | 事项 | 描述 | 责任人 | 完成日 | 结案 |
|---|---|---|---|---|---|
主管头脑不清晰是手下拖拉的根源
- 言而无信——说要的东西临时不要了
- 说某日要的东西拖了几天才向他要
- 做好了没有表扬、做不好没有批评
- 不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失
- 当初迫不及待地要的东西最后不了了之(自己或交待别人做了)
管理者要对自己的指令负责，手下要指令的执行负责
启示： 别人怎样对待我们，是因为我们教会了别人怎样对待我们！
窍门：把工作日记本与跟踪表一体化
| 日期 | 摘要 | 结案 |
|---|---|---|
| ★ | ||
| ☪ |
最核心的中枢神经系统就是这个跟踪表
抓住风筝的那根线
工作任务交出去了，工作跟踪还在手上
2、如何主导？——准确、及时、提前
过程：
- 文件不要轻易丢出去:登记、复印
- 第一时间记下来:准确到位才能主导
- 褓母——企业需要骨干:老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”——担保、保证的“保”
- 你不做我做:主导到别人无法推脱
- 作业异常报告:当我们部下比较多——让部下做工作异常记录
方法：
- 空间上，把WBS (工作分解结构)做好：事无巨细、一无所漏地、按照逻辑层次逐级分解下去，形成“工作总控表”
- 时间上，前后衔接：节奏适中、紧凑
- 重点把握切换点：交接涉及的双方、或多方(接口)务必明确
- 提前安排——时间轴无空挡、 避免无所适从(窝工、待料)
- 书面(如节目单)知会大家——让参与者提前知道下一步、乃至后面多步的作为、行为
- 总之：准确、及时、提前——全局总控、顺其自然的协同、愉快同步、流畅无窝工
主导与主动：对手下的不配合负责
第9招：跨部门主导——外行如何管理内行
问题：外行如何管理内行
有干部问:
对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。( 电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务)
不要认为别人比我们更专业就不管理
——所谓管理，恰恰是“不一定很专业”的人去跟进“比较专业的人”
1、互补与协作：外行管理内行在所难免
管理就是通过他人达成目标，技术人员需要专和精，管理者需要广和博
补漏：管理就是打杂？
1、主管就是褓母
2、接口管理就是打杂?
3、 为人提供平台
4、技术人员不好管?
——问题的根本：没有找到更高的成长空间
抽象把握问题:节点内与节点间
对厂长而言，车间是节点
对车间主任而言，班组是节点
对班组长而言，工序、机台、岗位是节点
要点：管事抓接口、管人抓责任
节点内是技术、节点间是责任
职——本职、 天职，做什么、如何做
假设：新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什
清零：从头思考Know-how、节点上专业技能
责——责任、 究责，做出什么、可交付成果
如何向领导、及下工序交差，可以被稽核和检查的部分、接口间责任划分
把握住问题接口：可交付成果
复杂问题简单化：黑箱方法（为我所用，抓住输入端和输出端）
简单问题复杂化：切片理论
小学生如何管理博士后——结果导向的思维方法：过程方法
| 你需要我做什么（你需要什么条件） | 我能得到什么（你要给我做出什么） |
|---|---|
| 投入（付出） | 产出（回报） |
