今天想和各位分享的话题是如何设定合理的目标。
制订目标看似一件简单的事情，每个人都有过制订目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理人员必须学习并掌握设置目标的SMART原则。
所谓SMART原则，即：
Specific：目标必须是具体的；
Measurable：目标必须是可以衡量的
Attainable：目标必须是可以达到的；
Relevant：目标必须和其他目标具有相关性；
Time-based：目标必须具有明确的截止期限。
无论是制订团队的工作目标还是员工的个人目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。接下来我就跟大家详细说一下这5个原则。
1．Specific：目标必须是具体的，反对笼统含糊的目标。
团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。请各位会员朋友思考一下，以下的目标是不是好目标？
每个助理都要有营销意识。
这个季度我们要全力以赴。
你负责把这个项目剩余的问题解决了。
这个月重点在各大论坛发帖子。
上述目标都不是恰当的目标，因为目标非常含混不清。例如“每个助理都要有营销意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强营销意识有许多具体做法，如市场调查、提供优质服务、减少客户投诉、消除品牌负面消息传播等，甚至打电话要使用礼貌用语等也属于营销意识的范畴。当助理不明白“营销意识”具体是什么含义的时候，他就没法确定自己的工作，为了掩盖自己的懵懂无知，他会按照自己的理解去做一些有用或没用的事情来应付目标的完成。
所以领导者要尽可能设定具体的目标，因为具体的目标可以给人指明行动的方向，带来你想要的结果和行动，也让责任更清晰。
2．Measurable：目标必须是可以衡量的，可量化、可检查、易判断。
管理格言说：“你衡量什么，你就得到什么。”不可衡量的目标，意味着无法检查效果，无法干预和奖惩，也无法得到你想要的结果。
比如，
领导问：“你这个月工作干得怎么样？”
下属答：“还不错。”
领导问：“你为什么觉得你做得还不错？”
下属答：“因为我做了……遇到了很多的困难，通过我的努力克服了它们。”
上述对话的汇报逻辑是：我做了些什么事、有些什么困难、付出了多少努力，等等。
而在现代组织管理中，逻辑应该是反过来的，下属应该汇报的是：我的目标是什么，达成了百分之多少，还有多少差距，打算用什么样的行动减少这些差距。
上述对话看似是汇报的逻辑问题，其实反映的是目标制订方式的落后和粗放，改善的方向是学会使用量化目标和用数据说话。
3．Attainable：目标必须有难度，但也必须是可以达到的。
目标必须是通过努力可以实现的，如果一个人怎么努力也实现不了目标，那他就只能放弃实现目标的努力。但是目标也不是越简单越好，因为简单的目标无法激发人的潜能。因此，目标要困难到足以激发人的潜能，但又不能让人感到不可企及。
管理者的职责就在于：让人相信看上去不可企及的目标，其实是可以实现的。要做到这一点，管理者必须做好三件事：设计目标台阶、教练和鼓舞。
设定目标就好像在树上挂苹果。把苹果挂在人一张嘴就能吃到的高度，是不合适的，因为这没有激发人的任何潜能。为了激发人跳跃的潜能，可以把苹果挂在跳起来可以摘到的高度。如果把苹果挂在跳起来也摘不到的位置，人就不会跳起来了，但实际假设这个高不可及的苹果必须要摘下来，怎么办呢？这个时候管理者就必须教会下属通过助跑跳高的技术。如果把苹果挂在助跑也摘不到的位置呢？这个时候管理者要教会下属撑竿跳高的技术。
在这个例子中，苹果的不同高度代表的就是目标的台阶；管理者教会下属跳跃技术、助跑跳高技术、撑竿跳高技术，就是在做培训下属的教练工作；而不断给予下属超越自我勇气的工作，就是管理者的士气鼓舞艺术。
4．Relevant：目标必须和其他目标具有相关性，尤其是与最终目标具有相关性。
目标不是独立存在的，而必须与组织内的其他各种目标具有相关性，这种相关性有以下各种内涵：
周期相关：周目标需与月目标相关，月目标需与季目标相关，季目标需与年目标相关。
垂直相关：团队成员目标需与团队领导目标相关。
水平相关：团队成员之间的目标需有相关性。例如，团队成员承担不同目标的工作量要都达到基本饱和为最佳，因为劳逸不均的目标分配是其他团队成员所不能接受的。
技能相关：目标的实现要尽可能与成员的长处相关，“用人之长，容人之短”。
责权利相关：目标对最终目标的贡献要与利益分配相关。
在管理实践中，不仅要设定目标之间的相关性，而且还应该把这种相关性告诉给执行目标的人，其中的原因可以用心理学中的“信息激发责任”原理来解释。该原理发现：人一旦知道自己很重要，就会产生更多的责任感。正所谓“能力越大，责任越大”。
因此，要经常告诉团队成员，其目标与其他目标的相关性，要让他知道其目标对团队其他成员目标的实现以及与最终目标实现之间的关系和重要性。
5．Time-based：目标必须具有明确的截止期限。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
如果没有时间限制，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度就会不同，团队领导着急，但团队成员不知道。到头来领导可以暴跳如雷，而团队成员觉得自己很委屈、很无辜。
如果一个目标需要较长时间才能完成，那么应该增设细化出阶段性的时间目标，在过程中予以检查和处理。
好了，以上就是今天的内容，希望对你制定目标有帮助，
