精益思想的核心主张：精确地定义特定产品的价值、识别出每种产品的价值流、使价值不间断的流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美。

浪费指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，包括需要纠正的错误、生产了没有需求的产品、在产品的库存积压、不必要的工序、盲目的会议、沟通不及时导致的环节等待、产品和服务不能满足客户需要等...

精益思想是专门针对这一浪费的方法，它帮助我们定义价值，并按最优顺序排列生产价值的活动，在排除外界干扰的情况下推进这些活动的执行，使最优流程越来越有效。换句话说，精益思想因为提供了以越来越少的投入获取越来越多的产出的方法，使企业得以越来越接近客户所需，提供他们切实需要的产品和服务。

在这一过程中，精益思想通过及时反馈把浪费转化为了价值。

精益原则一：定义价值

精益思想的核心出发点是价值，而价值只能由最终买单客户来定义。价值是通过由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产来表达时才有意义。从客户立场来看，客户来定义价值、生产者来创造价值，这是供应商之所以存在的理由。但在实际中，由于种种原因，供应商很难准确的定义价值。

很多供应商在向客户描述自己的产品和服务时，总是把亮点集中在优秀的团队、领先的技术、差异化战略上，一旦遭遇业绩危机，随之而来是降成本、裁员，甚至想把下游的活儿也揽到自己的业务中来，他们往往把这些举措认为是精益。可以说，老板和高管们在意的现金流和绩效被动在了高于为客户定义价值和生产价值的位置上。

还有一些供应商企业，热衷于向客户讲述他们的产品和所采用的技术多独特，甚至能详细的讲述技术参数的细节和新工艺。那由谁来定义新技术带来的价值呢?是控制着公司的技术人员们。他们断言，用更为复杂的技术来生产逻辑缜密的产品才是客想的。但是，技术人员怎么能证明这是客户的真需求呢?如果你这样执意问下去，他们很快就不理这个问题了。当销售和营销拿着技术领先的产品去卖时，销售不利造成的失败又会被他们解释为“你们没说清楚，客户水平太次，理解不了技术的优点”。好像客户已经买不起他们不理解的尖端技术了，而从不去反问这些技术和客户想要的到底差距在哪。

可以说，价值定义已经被组织架构、领先技术、部门强的思想歪曲了。这种落后思想的最佳实例之一就是航空运输业

用精益思想来定义航空业的价值是价格合理、转机次数少、安全的到达目的地。而航空公司的做法是以“最有效益”的方式运用他们现有的资源，提供商务人士侯机厅、在每个座位上设计娱乐系统，以求客户能容忍侯机时间长、转机等待时间长等麻烦。甚至在不合理的地方大建侯机中转站。这种昂贵的中转站、漂亮的侯机大厅、各种娱乐设施需要更多高级的工程知识分子、建造工程设计，那势必会造成高额的建造和维护成本，而这些一般都会转稼到乘客身上，但从旅客的价值定义上来看，这种做法根本没有抓到点子上。

精益思想的核心在于通过与客户对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。

精益原则二：识别价值流

价值流是使一件特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活。这三项任务是：

在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；

在从接订单到制定详细进度再到实施的全过程中信息管理的任务；

在从资源供应到最终成果，送到客户手中的物质转化的任务；

如果每个职能部门都习惯关注自己的那一个环节，不愿意去看整个流程，那么这三项任务中就会暴露出大量的、错综复杂的浪费。

采用精益思想的企业需要用系统化的方式思考跨部门之间的减缓，需要一些规则、约束来规范行为，以及沿着价值流的步骤的公开透明制度，这样，每个参与者都可以核实其它人员的行为是否符合达成共识的原则。

精益原则三：流动

一旦定义了价值，也规划了价值流程图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第三项原则的时机也到了。就是要让保留下来的、创造价值的各个环节流动起来。

通常情况下，我们生活在一个认同“职能”与“部门”的世界里，也就是说，大家都认为，各种业务环节都按职能分类，这样才能更有效的运作，也易于管理。例如产品部先设计产品，再交由开发部完成生产，最后交由销售去卖。换句话说，要耐心的等待着上一个部门的工作流转到下一个部门的业务管理方式。当你用统筹学的方式让他们改变时，他们通常会说这样集中完成某个环节效率高。这种方式传承于早期的农耕文明，这是一代代传承下来的习俗话，即一年一度的农作物收获和储存粮食的习惯。这也是福特T型车的精益生产方式，但我们都忽略了福特T型车应用此方式的前提，即只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成、每个产品都要使用完全相同的零件、同一车型要持续生产很多年的情况下。

这种方式真正的挑战在于少量生产、定制化交付时创造如何持续性?

现代企业，哪家的业务线能像福特车一样量大，一项产品或服务一年最多生产几十个，最几百个，而不是上百万个。

精益的方式要重新定义职能、部门和企业的作用，要说明小批量生产过程中，价值流上每一位员工的真正需要，使价值流动起来后要能符合员工的需要，符合员工的利益诉求，才能在交付过程中实现价值最大化。

精益原则四：拉动

从部门和批量转化到生产团队和流动，第一个可见效果是从概念到投产、销售到服务所需的时间大大减少了。引进了流动之后，需要三个月才能交付的产品，在一个月甚至不到一个月的时间内就能完成。

一旦有了在客户需要的时间进行设计、生产出成果的能力，就意味着可以考虑抛开销售预测、直接按客户要求的进行生产即可。让客户从你那里按需拉动产品，而不是把客户不想要的产品硬销售给他。

精益原则五：尽善尽美

当企业开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造的各个步骤连续流起来，并让客户推着我们拉动价值时，奇迹就出现了。在提供出一个比以往都更接受客户的真正需求的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的时间、成本和错误，尽善尽美也不再是一种妄想。

为什么会这样呢?

价值流动的越快，越能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动它，阻碍流动的因素就会越显现出来，从而能更快的将它们清除。在这样的流转中，从客户到项目成员都可以看到所有的事、环节，易于发现创造价值的更优的方法，每一个成员做出的改进和优化建议能立刻得到反馈，这正是精益工作的关键特征，也是对不断改进的正向促动。

精益思想并非直观可见，对于初次接触和使用这种思想的人来说，理解有些困难，在实施过程中遵循这五项基本原则就非常有指导意义。

要谨记最最核心的一条：精益，从客户定义的价值开始。