上两篇，我们聊了怎么借势，怎么构建势能飞轮，我们说构建势能飞轮，最重要的是要找到我们对于商业最核心的认知，以这个认知为支点来构建势能飞轮。那么，这个支点到底应该怎么找，怎么确定呢？我们继续来聊这个话题。
我们前面说过，商业组织是社会协作分工的必然产物，商业的本质就是要为社会解决问题，因此，我们要构建势能飞轮，支点就是要回到解决问题的本身，也就是要回到给用户提供什么样价值上来考虑。简单说，就是要思考三个问题，第一，我们到底解决了哪些用户的问题，第二，我们给用户带来了什么样的价值，第三，为什么用户离不开我们。回答清楚这三个问题，就能帮助我们找到飞轮的核心支点。
首先，回答第一个问题，我们解决了哪些用户的问题。就是要明确我们的用户群体是谁，这些用户有哪些具体特征。这一点非常关键，不同的用户群体，各自的背景、生活习惯等就会有非常大的差异，如果不能明确的知道用户是谁，就很难进行下一步。明确了用户群体，我们才能真正的站在用户的角度去思考问题，洞察人性。
其次，回答第二个问题，我们到底给用户带来了什么样的价值。前面我们也聊过，这个价值一定是用户能够感知到的，不能是我们站在自己角度想出来的，一定是从用户的角度出发。再简单的说，就是看用户对于这个价值的感觉。我们做再多，如果用户感觉不到，也是没有用的，只有用户感觉好才行。
最后，回答第三个问题，用户为什么离不开我们。这个问题就是看我们提供的用户价值是否是唯一的，用户有这个需求的时候是否能第一时间想到我们。这个问题非常关键，如果我们的产品或服务能跟用户的某个需求直接挂钩，这就形成了品牌。有品牌的产品更容易获得用户的信任，就可以有更高的溢价能力。
回答了这三个问题，就可以帮助我们思考势能飞轮的支点，这个支点就是我们能提供的独特的用户价值。
可能大家还是有疑问，为什么战略的核心是用户价值，而不是其他的，比如核心技术呢？我们可以看到，每次颠覆性的机遇出现，总是从用户价值创新开始的。这一点可能是违反我们常识的，我们一般认为是新的技术带来了颠覆性的机会，但是实际上并不如此。
我们可以看到，大公司在技术储备上的投入都是惊人的，后进公司往往没有那么多资源，也不太可能在技术上彻底超越大公司。即便我们在某个小的领域取得了进步，但是把技术落地为用户能接受的产品和服务也是一个漫长的过程。所以，在技术创新这条路上，跟大公司直接竞争是很难有机会的，在战略上看，这样的竞争也是不智的。
那么，应该从哪里突破呢？其实就是这里说的用户价值，我们要提供跟竞争对手不一样的、差异化的用户价值才可以，竞争就一定要有差异化，就一定要不同。
所以，所谓的颠覆性创新，都是从小市场开始的，都是从差异化的用户价值开始的。就是因为他最开始影响的市场小，大公司才不会关注到。即便他关注到了，也会因为新业务对原有业务的冲击而犹豫不决，这就给进入者留出了巨大的战略空间和先发优势，一旦他发展起来，就可以跟原有的大公司分庭抗礼。
当然，技术竞赛式的创新也是非常重要的，只要有利益就会引来竞争者，竞争和对抗是必不可少的，也是常态化的。这里，我们只是从战略的角度来看，战略就是要给战术提供空间和机会，从这个角度来看，战略就一定要基于差异化的用户价值。
总结一下，如何找到势能飞轮的支点，就需要我们回到用户价值的三个问题上去找答案。要构建这个支点，就需要我们提供不一样的用户价值，战略就是要有差异化，就是要有不同，颠覆性的创新就是来源自差异化的用户价值。
