OK法则的第二步Analysis，主要是从目标、方法及投入与产出值三个方面对问题或事情进行分析分解然后在这三个维度获得多个方案以便在法则第三步进行对比和权衡，所以这一步在整个过程中非常重要。
所谓分解就是上面所说把事情分成三个维度，分析就是在每个维度中分析具体的事项，如目标中的可衡量性，方式方法中的各种可能的选择，投入与产出中具体的投入内容或收获的内容等。
之所以说这个步骤重要还因为它除了在应用层面能够有效的确定解决问题的具体方法，还在问题的根本上拆解了困难，拆包了事件，让事件中的所谓“不可能”变成一个一个可以付诸实施的细节，并将其公开，让问题或矛盾的双方在同一个维度和层面讨论问题，公开、公平、公正的解决问题。比如产品经理要求程序员周末就拿出产品，程序员根据自己的判断直接回答不可能，这就陷入一个僵局，这个问题的双方都很难再进行下去，只有程序员将这个问题分析分解到具体的方式方法，比如自己每天工作20小时，再加上增加助手，部分代码外包，部分功能端口预留等，多花费XXX钱等这些具体措施以及需投入的资源和可能获得的产出，双方才在一个维度和平台上讨论如何在周末完成，而不是是否要在周末完成代码的问题。
这里需要注意一个问题，OK法则的另一个非常重要的意义就是明确了决策职能与执行职能的严格的分界，使两者不能混淆，而这一效果就是通过前两步OK→Analysis来实现的。
在上面那个例子中，程序员履行执行职能时无意中跨越了决策职能的界限，即：觉得不可能。这种情况在职场中非常常见，当被安排了一项任务（特别是复杂且带有时限属性的任务）时，履行执行职能的一方往往下意识（或是有意）就会给出一个答复“不可能（完不成）”，这一点就是在跨界，执行方应该采取的态度和想法是：接受任务，分析如何去做，而不是与决策方讨论这个任务下错了，或是不应该被执行。因为面对一个任务时，决策方不是找执行方探讨是否该执行这个任务，而是该如何完成这一任务。OK法则就完美的解决了这一问题，当其融入大家思维后，我们面临问题首先就应该是OK，接受下来，然后在分析分解如何完成这一任务，分解分析出投入和产出时，及时与决策者沟通执行的成本和代价，由其决定是否要继续执行，如果要继续执行就需要得到相应的投入，在没有得到相应投入时，无法做到，这也是事先与决策方沟通过的，从道理上不对完不成承担相应的责任。
所以对于执行方，OK法则并不是独裁专制，军事化管理的妖魔工具，而是平衡决策与执行双方在道义层面达成共识的最佳方法，既能让决策方看到决策的代价和收益，也可以量化执行方应该承担的当量和义务。
