通信行业有两个龙头。
曾经的龙头叫思科（CISCO），现在的龙头叫华为（HUAWEI）。
思科与华为有共同的地方，也有不同的地方。共同的地方让两个公司先后做到了行业第一，不同的地方让华为超越了思科，成为了中国第一家真正意义上的全球性IT公司。
思科与华为共同点在于有一位相当牛逼的CEO。
好的CEO对于大企业来说相当重要。
思科是做路由器起家的。当初两个创始人在斯坦福工作的时候，要在计算机上写情书，但是大学里不同部门不同系之间用的网络设备五花八门，什么网络协议都有而且互不兼容。于是两人干脆发明了一款可以支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器。这就是思科公司赖以生存的多协议路由器。
两个创始人创办思科之后，等思科上市成为亿万富翁，就养老退休了。执掌思科的是钱伯斯。这位多次获得最佳CEO的牛人给思科带来的是比创始人更加的深远的影响。
钱伯斯不是技术出身，但是非常具有商业眼光，平易近人是他的标签。首先，他通过总结IBM的失误之处与王安电脑的失败教训，得出良性的企业文化对于企业健康持续发展很重要。所以他把公司的组织结构从工业时代层级分明的树状结构，变成了网状结构。
网状结构有啥好处呢？一是上下级和不同部门之间沟通路径比较短，二是部门壁垒低，便于合作，三是组织架构灵活，便于随时终止市场前景不好的旧项目和开展有潜力的新项目。这个组织结构的变更很大程度的增加了管理上的灵活性，被很多IT公司给学了去，至今还是商学院的经典案例。有了灵活性的保障企业活力得到了飞速提升。仅仅用了16年，思科就成为了硅谷市值最高的科技公司（2000年）。
一般公司大到一定程度之后，持续发展就成了一个问题。一个公司的早期员工肯定都是些能力很强的人，等公司壮大之后要么离职自己搞创业，要么默默守成，积极性成了一个问题。
思科不一样，钱伯斯采取了一种宽松的内部政策。要是有员工想创业，而公司又看好他的东西，那么就甭到外头折腾了，就搁这思科内部，思科给你投资。等你创业成功了，那么作为投资者的思科，就有优先收购这公司的权力。这个有点像现在大学的孵化园，给你钱给你地方鼓励你创业，但是成果我有优先享有的权力。
靠着这种方式，思科可以不断的发展新业务。调动员工积极性的同时，还可以源源不断的得到新技术。提高技术门槛的同时，也间接的阻断了一些竞争对手的出现，可谓是一举多得。
当然，思科敢于这么操作也是得益于自己产品的自信。因为这些员工出去创业的发明，往往比较单一，必须应用于现有的网络通信系统或设备中，思科又是这一行业的老大哥，所以这些公司的产品往往最好的出路就是卖给思科，思科才不担心这些小公司未来翻了天。华为也是一样，曾经的CTO李一男和一些海思早期的员工离职创业，想和老东家竞争却无法成功，也是这个原因。
华为也有一个牛逼的CEO---任正非。
华为成立于1987年，只比思科晚了4年。
华为的起点高，并不是说华为的技术有多牛叉，而是任正非定的高。九十年代的中国技术是十分羸弱的。当时的邮电部（现在工信部的一部分）下属的一些研究所还在和AT&T等跨国公司洽谈二流技术的转让引进的时候，任正非就已经把目光定位在了当时国际上最先进的技术。在1994年，华为就研发出了具有当时国际先进水平的程控交换机。并且在获得邮电部的认可之后，华为的产品逐渐站稳了脚跟。
发展壮大的华为并没有只着眼于国内。1998年，任正非从IBM请来了大批顾问，将公司打造成信息时代做事桂法的国际化企业，迈出了后来成为国际化大企业的关键一步。
也有很多公司请了外国顾问来帮忙找寻本公司的问题，但没有哪个公司来的比华为深刻。一般公司与外国顾问的接触时间很短，华为则是花了数年时间，而且这些来自IBM的顾问是直接在相应部门担任要职，自己的干部则是给他们打下手。阵痛期是有的，但是益处多多。华为的管理水平，特别是在研发管理上，达到了世界一流水平。这给后来成长为能与思科比肩、最后超越思科成为通信行业龙头的华为打下了坚实的基础。
这足以说明任正非是一位既有远见卓识又能付诸行动的CEO。一个好的CEO对于企业有多重要？这件事上不言而喻。
经过改革的华为可以更加适应国际规则下的国际市场。为啥适应国际规则很重要？有些企业，在本国占有十分巨大的市场，比如说某企鹅。但是放眼国际市场，占有率与国内形成了巨大的反差，甚至不能给予同行业的跨国公司竞争威胁。因为这些企业不适应或者说不愿在国际规则下竞争。任正非不愿意做一个“窝里横”的人，他愿意按照国际规则做事情。事实上华为也证明了，按照国际惯例和规范做事情，中国的企业也可以和任何国外牛AC公司竞争。
不过话说回来，身处中国的地域优势也是华为超越思科的一个必要条件。
那就是“中国制造”。简单来说，一个原本只能在北美和欧洲生产的产品，经过一段时间就可以过度到日本和韩国，进而落脚于中国。欧美公司能赚钱的时间只有从美国到中国这一段时间---过去这段时间可以是几十年，现在就只有几年。一旦一种产品可以中国制造，那么它的利润空间就会被急速压缩。华为与思科就是这么一个例子。即使思科能够开发出更新、性能更强的产品，但在整个行业的利润空间被华为压窄了之后，扣除研发、市场和管理等费用，思科已没有足够的资金进行新的研发。而华为不一样，由于成本较低，依旧可以保证研发的可持续性。此消彼长之下，华为超越思科是一个必然。
这是华为与思科的第一个不同。
第二个不同，是关于新的成长点。
关于市场占有率有那么一个定律，叫诺威格定律。是由Google研究院前院长彼得·诺威格提出的。大致是说当一家公司的市场占有率超过50%以后，就不要在指望在市场占有率上翻番了，必须寻找新的、相同规模的市场。
2003年互联网泡沫之后的思科，就面临这个问题。此时它占据世界网络设备市场的半壁江山，即使它把市场全给占了，也无法让公司再成长一倍。到了今天，华为与思科一人占了一半市场，同样面临诺威格定律的威胁。
寻找一个相同规模的市场谈何容易？华为与思科走了截然不同的道路。
当你使用搜索引擎检索关键词Huawei与Cisco时，搜索结果就能告诉你两者的道路究竟有何不同。
检索Huawei时，出来的全是智能手机相关的讯息；而检索Cisco，出来的则全是网络相关。
思科的选择是步入互联网电话市场。简而言之就是利用网线打电话，叫VoIP（Voice over IP）。为此还收购了这个领域颇有名气的公司Linksys，成功进入到了固定电话设备的市场。有趣的是，思科给这种基于IP的电话注册了商标，叫Iphone（大写的I，小写的p）。这就和后来苹果推出的iPhone冲突了呀，最终苹果从思科手上买下了iPhone的名称。
不过前面说了，要解决诺威格定律，必须要找到与原有市场相同规模的市场，而固定电话显然不是。随着移动互联网时代的到来，这个市场不断萎缩，无法支持思科的增长。
而华为要幸运的多，也要有魄力的多。幸运在于华为遭遇诺威格定律的时候，恰好是移动互联网兴起的时候，魄力在于它居然敢跨行业进军智能手机市场。制造网络和通信设备，与制造智能手机，是两个截然不同的市场。看似都属于IT领域，但是后者要比前者复杂的多。
制造网络和通信设备，因为有通信协议在，照章办事即可。可智能手机不一样，用户体验永远在首位。你手机性能再好，功能再多，价格再便宜，只要用户体验成了一坨翔，就不太可能在市场上占有一席之地。譬如小米、锤子之类的品牌，起家都是因为它们本身就有用户体验很好的操作系统。
现在大家也都看到了，华为在全球智能手机市场份额已经到了第二的位置，而且华为手机的风头已经完全盖过了它是通信行业龙头的这一事实。现在华为还涉足了的PC行业，给这个本是一潭死水的市场带来一丝活力。
