导读

绩效管理我们并不陌生，绩效考核我们更不陌生，绩效考核的结果或是跟我们的奖金有关系，或是跟我们的晋升有关系。然而大家对于考核过程却各有看法，一般来说，绩效考核先有打分环节，之后有绩效面谈环节，那么绩效考核真的就只是完成打分和面谈这两个环节就结束了吗？我们一起看一下某公司由绩效面谈引起的员工投诉。

案例背景

已经晚上九点半了，某公司的人力资源部经理A刚忙完工作，准备关闭电脑下班。桌面忽然弹出一封邮件，是客服部小C发来的投诉邮件。看完邮件，A经理顿时感到无地自容。

小C投诉“公司月月都做绩效考核，但从来就没见起过作用，对工作质量提升没有任何帮助，我知道工作的确出了些问题，部门D主管也进行了绩效面谈，但那纯粹是浪费时间，今天和主管吵了一架……”

自从实施绩效新政，把考核结果和年度的奖金发放、末位淘汰挂钩后，公司上下怨气不小，意识到这件事可能不是个例，顺着这件事或许能抓到问题的关键。A经理立即打电话给客服部的E经理，这才了解了事情的前因后果。

2月23日上午，客户部D主管把绩效考核表格分发给所属的7名员工，要求员工在两天内填好并上交给她。同时通知下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。

当天下午，考核表格全都悉数上交了，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。

在下班前，D主管召集员工开了一个短会，要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返给她。同时再次强调考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据!

第二天下午，D主管顺利收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上。这意味着，部门员工的绩效表现均为优，这不符合公司制定的强制分布原则：每个部门只有20%的员工得优。

D主管根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。然后和往常一样，把表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。

过去，考核结果和收入不直接关联，大家都不重视绩效考核的作用。绩效面谈一直流于形式化，如果员工对上司的评分没意见，甚至连形式都没有了。

但这次，却因为小C的绩效面谈，让一向团队氛围和谐的客服部上下起了争执。小C更是直接邮件投诉到了人力资源部。

入职4个月的小C的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月D主管给了她一个最低。小C也很坦诚，这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况?

面对困惑的小C，缺乏绩效面谈准备的D主管显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰小C，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，D主管表示自己正在考虑中。

 小C对D主管的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，希望主管在工作改进上提供指导性的帮助。但主管的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她曾直截了当问主管：怎样帮助自己改善绩效?让自己不成为被淘汰的那一个？

感到异常无助的小C，只好发邮件到人力资源部请求帮助。她认为，部门对绩效改善根本漠不关心，只会拿扣奖金和淘汰制来威胁员工。

了解了这起冲突的始末后，A经理认为这是由于部门主管在绩效面谈过程中，缺乏面谈技巧与准备所造成的。他决定接下来在全公司范围内，对管理层进行一场绩效面谈技巧的分享会。

    以D主管为代表的管理层认为尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考核结果。在工作中，主管们告诉下属要重视月底的考核，但真等员工重视的时候，自己却毫无准备。

    实际上，回归到管理本质，绩效管理目的是为了提升员工的绩效而进行的，而不是单纯为了把员工区分成ABCD，实行末位淘汰。绩效管理是一个持续的咨询与指导过程——给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈，对一些绩效过低的员工尤其要给予更多的沟通及明确的改善步骤。主管在整个考核年度都必须扮演教练的角色，而不是只把绩效考核当作年底奖励的参考。

    只有这样，才能在员工问道：“怎样帮助自己改善绩效?”的时候，不会茫然失措，绩优员工值得奖励，绩差员工更需要管理者下真功夫，到工作的实际场景中去，了解导致绩效差的问题根源，给出针对性的解决办法。

     本案例涉及到的是企业绩效管理中绩效面谈应该如何操作的问题。做好绩效面谈的应该注意以下五个步骤： 

    1、确定面谈内容。了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。在本案例中，D主管既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。

     2、技能辅导和经验分享。客观地记录分析员工的绩效描述，找出绩效结果优劣的真实原因，并针对性地进行辅导。D主管没有为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍。

     3、制定绩效发展的行动计划。设定绩效改善目标，并进行目标分解，把大目标分解细化为一个一个的小目标，并确定完成这些小目标的时间。

     4、提供资源，发现障碍。在完成目标分解及时间安排后，应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。

     5、让员工扼要重述。员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。