[打卡宝宝]：李静

[打卡日期]：2020/08/03

[学习内容​​]：《阿里三板斧》

4.1 招人第一步：闻味道——价值观是否匹配

马云经常说，每个公司都有自己的味道，看人一定要“闻味道”。所以，阿里招聘的第一步就是“闻味道”。

说到这里，可能了解阿里“管理三板斧”的人会问：阿里“中层管理三板斧”介绍的“闻味道”，与招人阶段的“闻味道”一样吗？

招人阶段的“闻味道”与阿里“中层管理三板斧”介绍的“闻味道”有着大同小异之处。相同的是两者都有看人、识人之意。招人“闻味道”具体是指，看看前来面试的人与自己的团队、管理者本人、企业是不是同一类人，是否有着相同的价值观。因为人的分类没有对错，错的是把不同类的人放在一起。只有志趣相投，才能形成真正的“铁血团队”。

不同的是，招人的“闻味道”说的是管理者对于前来面试的人，针对的目标人群是应聘者；而阿里“中层管理三板斧”介绍的“闻味道”考验的是管理者的判断力和敏感力，修炼的是心力。

“闻味道”是阿里重要的人才选拔准则

“闻味道”这个词在外人看来挺抽象的，但在阿里，它是重要的人才选拔准则。

马云被公认为是成功的管理者，但他在管理时也犯过错，走过不少弯路。人才对于马云来说，是实现“将阿里打造成全球顶尖公司”这一梦想必不可少的因素。阿里在2000年通过努力终于获得了软银的投资，因业务需求，马云求贤若渴，到处搜罗名校毕业及在世界500强企业工作过的人才。只要技能水平够硬，就能到阿里工作。

这一人才选拔的方式在一年后慢慢显现出弊端，这些高端人才并没有给阿里带来全新的变化，相反还慢慢腐蚀了阿里的价值观与企业文化。这些人认为公司的高技能人员有很多，不需要自己劳心劳力，因此丧失了进取心，不愿为公司付出，拿着高薪却不办事。

马云在发现这些问题后，立即辞退了这些人，并对自己的行为进行反思。他认识到只要付出高于市面薪资水平的酬劳就可以招到业务能力强的人才，而阿里需要的不仅是高技能人才，更是能够给公司带来长远发展的人才。因此在招聘人才时，不能忽视非技能因素。此后，从保安到销售人员，都是马云亲自面试，他不仅会考察他们的技能水平，还会去考察他们的品质与潜在能力。正是如此，才诞生出了纯粹的阿里文化与价值观。

原阿里执行副总裁卫哲为马云走的弯路做出了最终总结：过度地强调技能，忽略非技能因素。这是跨国公司经常犯的错误。阿里也犯过，不过纠正得快，非常坚决。

一个配合已久、默契十足并且价值观相似的团队对一个企业的发展十分重要。如果将企业比作一棵大树，那么这样的团队就是树干，实现目标的能力、路径、方法等就是树叶。树叶掉了，还可以重新长出来，但如果树干枯死，整个企业将无法存在。马云正是认识到了这一点，才开始用“闻味道”的方式去选拔人才。

阿里的“闻味道”就是先了解主体团队的人员究竟是什么样的人，然后再通过这一特征找寻那些具有潜能并能与其团队同甘共苦、共同奋斗的人才。换言之就是寻找气味相投的人。这样建立起来的团队才能一条心，经得起磨炼。

“闻味道”时不能太看重求职者的简历，否则，在招聘时就有可能出现这种情况：有两位求职者，都是名校毕业，工作经验也相似，业务能力都很强。但在他们进入公司工作后，在抗压能力、工作投入、责任感等众多方面的表现明显不同。显然，对工作更加投入、对团队有责任感、对公司有使命感的人能更好地融入团队，更适合这份工作。

例如阿里在招聘时，会通过问“你喜欢什么样的工作氛围”“什么样的事情会给你带来巨大的压力”等与技能水平无关的问题，来判断求职者的“气味”。依靠这样的方式，阿里招了一批吃苦耐劳、能共进退且有使命感的储备人才，打造出了具有阿里特色的铁军文化。

阿里的面试官除了“政委”与各级管理者外，还有一个“闻味官”，专门来判断求职者的“气味”是否能与团队其他成员相融。“闻味官”不是随便一个人就能胜任的岗位，只有在阿里工作五年以上的老员工才有资格，他可以不具备招聘的专业知识，但一定要懂得聊天。例如在招聘前台接待员时，普通公司是让接待能力十分强的行政经理去面试，但阿里可能会让一个没有任何前台接待经验的人作为“闻味官”去面试。

出现这种情况是因为“闻味官”不需要考察求职者的知识与技术水平，面试过程也就是与求职者聊生活、家庭、实时热点等话题，全方位了解求职者的心态、责任感、使命感等，从而判断该求职者是否适合进入阿里工作。

不注重“闻气味”，可能会给团队带来负面影响。一个团队就像是一瓶香水，如果这瓶香水本来就是由栀子花、橘子等调制出来的淡雅型香水，突然被加入了花露水，就会破坏原本淡雅的香味，并使香味变得刺鼻。那些“气味”不一样的人就像是花露水，本身的能力很强，但不能融入团队，反而会降低团队的工作效率，很可能会给公司造成损失。

我给很多管理者上过课，也遇见过许多因不重视“闻味道”而招错人的管理者。有一个创业公司的管理者就曾犯过这种错误，也跟我分享了他自己的故事：

那是在2018年春节后，各个公司基本上都进入了招聘高峰期。他面试了一个从国企出来的项目经理，看中了该求职者的管理经验，于是聘请这位求职者为公司的业务经理。结果双方因为管理理念不同，合作得很痛苦，最后不欢而散。

其实他们两人的管理理念都没有错，且都是想让公司得到更好的发展，但他们的观念有分歧。两人不是同一类人，每天在一起工作，心情不好带动着彼此效率下降。在我看来一拍两散是必然结果。

正所谓“不是一家人，不进一家门”，对于公司来说也是如此。怕的就是，需要接地气做业务的公司招了一批讲格调的“小清新”，而需要做产品体验感的公司招了一批“泥腿子”。

所以，在招人时，“闻味道”很重要。

越是创业型企业，越应该招聘和自己的企业“味道”相近的人。因为初创企业一开始可能没有能力招聘很多人才，也没有能力招聘技能顶尖的人才，但是可以招聘和自己味道相近的人才。企业能否走得更远，团队人心凝聚在一起比个体能力强更重要。

“闻味道”就是判断价值观

既然“闻味道”对招对人如此重要，那么管理者要怎么“闻味道”呢？

事实上，每个企业都有自己的“味道”，阿里希望管理者在招聘环节中可以“闻新人的味道”，确保他们在未来接受阿里文化的过程中能够感受到阿里是一家与其自身属性、追求和价值观相一致的企业。

所以，管理者在“闻味道”时，“闻”的就是价值观。看对方的价值观是否与企业、团队相符。

在阿里，企业的价值观和人才的价值观是否匹配是影响人才招聘的首要因素。阿里为了保证企业的使命、愿景和价值观能够最终落实到每一位员工身上，在实施人才招聘时，不仅要考虑人才在素质、知识、能力、经验和岗位需求的匹配程度，还要观察候选人的个性、价值观和个人追求是否与阿里的理念相匹配。图4-1是阿里的价值观。就像婚姻中两个人需要有相似的价值观与生活理念才能一起搭伙过日子一样，管理者招人也是类似的道理，不仅要对人才的能力、知识以及与岗位的匹配度进行考察，还要考虑其价值观、个人追求方向是否与企业一致，这样才能拥有愉快的心情，共同“过好日子”。

马云认为价值观具有十分强大的力量。只有员工对公司的价值观认同并适应公司的企业文化，他们才会将工作当成自己的事业，从而全身心投入到事业的奋斗中，乐于为公司奉献。

很多管理者都明白这个道理，但在实践中，往往被面试者身上的光环遮住了眼。比如学历、工作经验、性格等。大多数时候，面试时间只有短短的半小时，甚至有的只有几分钟，然后就决定面试结果。在这样短暂的时间里根本不可能真正地全方位了解一个人。所以，当面试者拥有很多光环的时候，管理者往往很容易被突如其来的兴奋冲昏了头脑，降低原有的录用标准，忽略了他的价值观是否与企业相匹配。

作为管理者，别被应聘者的“光环”影响了你的判断。只有价值观相同的人，才能一路相伴走下去。当褪去了所有的光环之后，我们再重新审视眼前的候选人，他真的就是我们想要的那个能与公司共同成长的风雨同路人吗？

“乱花渐欲迷人眼”，形形色色的标准并不会提高招对人的概率，只会让管理者陷入迷茫。在通过实践的检验之后，才会发现用价值观来选拔人才最有效率，且会降低录用的风险。例如刘备选择诸葛亮，不仅是因为诸葛亮有“上知天文，下知地理”之才，更是因为诸葛亮有“匡扶汉室”之志，这与刘备不谋而合。当今的管理者也应该借鉴古人“知人善用”“同道而谋”的智慧。

不仅是管理者，人才在选择公司时也会将价值观摆在第一位，与哪个公司的价值观匹配度更高，他就更愿意去哪个公司。如今，随着生活水平的提高，“90后”“00后”在求职时，薪资水平不再是首要因素，他们更加注重精神与心理上的满足感。

综上所述，管理者在招聘筛选人才时，不仅要考察求职者的学历、经验等硬实力，也要更多地考察他们的素质、价值观等软实力。善于运用“价值观”来甄别人才，不仅能区分优秀与平庸，更决定了公司未来的价值观走向。

人才价值观三问

那么，管理者招聘时到底要如何考察价值观呢？明明面试的时候聊得很投机，为什么人招进来后却不像他曾说的那样呢？——这是管理者常有的困惑。

有时候，管理者会觉得在招聘时与面试者谈人生、谈理想时有许多共同的观点，就可以证明这位求职者的价值观与公司的价值观相符了，这其实是相当片面且不准确的。

价值观虽然是一种观点、一种态度，但观点和态度最终影响的是一个人的行为。当一个人持有某种价值观，他一定会体现出长期的、频繁的相关行为。

例如管理者在面试时，问求职者：“你喜欢加班吗？”这个人可能会为了获得这个机会，而隐瞒真实想法，并明确地表达出“加班使我快乐”的观点。

这种浮于表面的想法与观点并不能代表一个人的价值观，而行动是由价值观直接延伸出来的，最能代表一个人的价值观，这也是大部分公司设置实习期的原因。除了实习期外，管理者要怎样做才能快速地判断求职者的价值观是否与公司相符呢？下面，我用一个客户公司的真实例子，来具体说说怎么面试。

这是一家广告设计公司。有一段时间，公司为了扩大业务，准备招聘三位优秀的设计师。

该公司的价值观中有两点内容非常重要：其一为从真实存在的用户洞察出发，没有多余的修饰，不为了创新而创新，不为了风格而风格；其二为团队之间、团队和用户之间，有什么想法都能说。

从这两点出发，管理者可以设计以下问题来面试求职的设计师：

1.你最喜欢的广告作品是什么？你喜欢它的原因是什么？（了解设计师的设计偏好与设计理念）

2.你能分享一下自己设计过的优秀作品吗？（考察设计师的专业技能水平）

3.你是怎么设计出这个作品的？（了解该设计师设计作品时是否洞察了用户的需求点）

4.你是如何洞察用户的痛点与需求点的？（判断设计师的用户洞察是否真实有效）

5.在设计过程中你遇到过哪些难题？是如何解决的？（考察设计师解决问题的能力与抗压能力）

6.在设计过程中你做过哪些取舍或决定？（判断设计师在设计作品时是否有多余的修饰，是否使作品内容全而不精，是否会为了作品的完整性而降低客户的满意度）

7.你在设计作品前会和团队讨论设计内容吗？你们在设计内容上有不同的观点吗？（考察设计师的团队写作能力和团队沟通能力）

8.你设计的作品是否得到了用户的好评？（从结果方面判断设计师的用户洞察是否真实有效）

管理者将所有面试的设计师的回答收集整理成文件，并在上面批注了自己的观察结果。最终，在管理者的努力下，公司招聘了三位优秀的设计师，并顺利扩大了业务范围。

通过这个例子，我们可以了解对面试问题的设计应该是建立在价值观基础上的，通过对求职者的行为进行考察，招聘到最合适公司的人才。

在设计面试问题时，我们还可以加入一些比较尖锐的问题或者具体场景让面试问题更具有话题性。通过尖锐问题与特殊的场景制造想法与观念上的刺激，从而引出求职者最真实的、能表现其价值观的观念与想法。例如直接让一位客户参与到面试过程中，直接评价设计师的作品，然后再让设计师进行自我评价。

总之，管理者在设计有关应聘者价值观的问题时，要设计一些开放性的问题。比如，你招聘的岗位特别需要员工能吃苦。如果你简单明了地提问：你能吃苦么？相信没有人会告诉你他不能。但如果你换了一种方式去提问：你所经历过的最苦的事是什么？相信通过他的回答，就能判断他吃苦的能力究竟怎么样。具体应如何设计问题，管理者可以参考下面的表4-1“基于价值观的面试问题示例表”。

表4-1 基于价值观的面试问题示例

最后，我要特别提醒管理者的是：不要奢望招一个价值观不符的人进来再改变他，你想改变一个人的价值观是“难于上青天”的事。

8.3

病来如山倒，重感冒让我怀疑人生，8月才来，我就希望它抓紧走。