10.8 承认并应付好关键人物风险

对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者，并加以训练助其履职。

10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

人们常说，对人区别对待既不公平也不合理，但是，合理对待人就必须有所区别，这是因为人和环境都不一样。如果你是一个裁缝，你不会为顾客裁剪缝制同样的衣服。

a.别轻易被迫让步

b.关心员工

如果你不是与你关心和尊重的人一起共事，工作就没有意义

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

最有效的领导的工作目的在于：

（1）开明的寻找最佳答案；（2）带领他人一道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。一个真正伟大的领导难免会对一些事情拿不准，但随时准备通过开明的探索来应对这种不确定性。

a.既要弱，又要强

要经常向有智慧的人寻求建议，让比你强的人来具体指挥，目的是做到理解最佳、领导决策最佳。要保持开放的心态，同时还要行事果断，与跟随你的人求取基本共识。

b.不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事

你要操心的是要尽可能做出最佳决策，因为不管你做什么，很多人都会说有些事你做得不对，或很多事都做得不对。

如果你的见解不比一般人高，你就不会是领导者；如果你的见解比他们的更高，那就不必担心你做得事情不受欢迎。

要允许把分歧公开，愿意进行观点论战，无论输赢，只要最好的观点胜出即可。

c.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

你对聪明人施加的最大影响——以及他们对你施加的最大影响——来自持续就真实情况和最佳决策去求取共识，这样你们追求的同一个目标。

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识

人们往往无意识地倾向于做自己喜欢的事，而非需要做的事。如果他们忽视了做事的优先顺序，你需要为他们重新指引方向。这也是为什么经常听取员工汇报工作进展很重要的部分原因。

b.区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定

如果你没有明确表达你的预期，你就不能让下属为没有达到预期而承担相应的责任，不要假定有些事情虽不明说也能理解，常识在实际中并非都那么常见，如果有具体要求，就要明示出来。

c.避免下沉现象

当管理者更多的关注完成任务而不是操作机器时，他肯定犯了下沉的错误。

d.当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。

e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”

如果你真的希望做成某件事，你需要找在相关领域有成功经验的具有可信度的责任人来执行。一些并不承担责任的人相互说“我们应当……”是毫无意义的，那些人应当向责任人指出应该做什么事情。

10.12 清楚的传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

员工更应该了解本部门的计划和设计，当你决定偏离既定路线时，应与相关方沟通你的想法并征求意见，以便让所有人都了解新的路线。应当每季度至少开一次部门会议，在会上重申目标、任务和职责，也可以每月开一次会。

a.继续推进之前要回顾计划执行情况

10.13 在无法充分完成职责时，讲问题提交上级解决

在无法充分完成职责时，讲问题提交上级解决，让你的下属也积极主动这么做。将问题提交给上级的意思就是说你自认为无法驾驭某种情况，并让人来充当“责任人”。

很重要的一点是，把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。