最近花了不少时间在读这本书，之前已经有很多人给我推荐过了。读完之后感觉对现代企业的理解还是提升了不少的，所以做了下面的一些读书笔记。

《基业长青》的主题是企业永续经营的准则，研究的对象是作者通过调查选定的一系列“高瞻远瞩的公司，visionary company”（以及作为它们对照的一批虽然也有一定市场地位，但是却不那么“高瞻远瞩”的公司）。作者希望找到让一家公司“高瞻远瞩”的要素，从而让身处企业不同阶层的人都能够发挥自己的力量去让自己所在的组织变得更加“高瞻远瞩”。

首先需要强调的一点是“高瞻远瞩”并不意味着传统意义上认为的‘成功“，后者常常通过盈利能力来加以评判，而被选为高瞻远瞩公司的这些公司并不总是行业内投资回报率最高的（但总是较高的）。所以我认为高瞻远瞩这个词更重要的在于强调其长期性，即一间公司在面对较长时间内的各种正面和负面事件时，都能够稳定地存续并获得较好的发展（即不是处于”苟延残喘“的状态），这些公司并不总是获得最高的利润，但却总是在业界扮演着举足轻重的角色，被认为是”最好’的公司之一。在这一点上，我认为作者提出的这种公司筛选标准远比投资收益要更加全面，基于此筛选得到的必要元素也更有参考意义。

1. 核心理念

核心理念和长期进步是作者反复强调的高瞻远瞩公司所必备的两个因素，这两者如同阴阳两极一般互相融合。

核心理念指的是组织文化在漫长的发展过程中维持不变的部分，正因为需要在漫长发展过程中维持不变，所以在设定核心理念的时候需要确保它能够禁得起时间的考验。

在本书的最后一章“构建愿景”中，作者将愿景分解为核心理念和未来前景，而核心理念又进一步细分为核心价值观和核心使命。

核心价值观是一套不需要外部调整的永恒指导原则，对公司成员具有固有的价值和意义。对于核心价值观的两种考核基准，一是即使在某种情况下价值观让公司处于竞争不利地位，仍然值得被坚守；二是在漫长时间内，价值观仍然能够适应需求。作者举的例子是，“追求质量”的核心价值观可能在某一天市场不再以质量作为评价维度时失效，“追求卓越”则相对没有那么容易被时代所抛弃。

核心使命不是一个具体的可达到的目标，而是可以被永远追寻的目标。核心使命决定了公司成员们做事的动机，我认为这可以理解为企业核心理念中“more than making money”的那一部分。公司作为盈利组织，盈利显然是重要的目标之一，但很少有公司真的把盈利作为他们的目标，他们总会用一个更加“冠冕堂皇”的标语来覆盖在盈利之上，而其中多出来的那些部份就是作者所强调的核心使命。

关于核心理念，作者还破除了一个迷思，即是否存在最好的核心理念。这主要有两方面的原因，一方面对于核心理念这种高度抽象的内容（有时候甚至只是一句短语），很难用“好坏”“正确错误”这样的维度来进行评价；另一方面是比起核心理念本身的优劣，真正影响企业的是是否拥有并被落实到位的核心理念。

2. 长期进步

长期进步指的是组织在发展过程中持续不断地进行改进的过程，即避免“我们已经成功了综合症”，避免组织在达到某一个特定的目标之后失去了继续前进的动力，发展陷入停滞甚至萎缩。这一点与核心理念相辅相成，核心理念是一个企业的“压舱石”，是在整个企业发展过程中不变的内容，但是除了核心理念之外的部分，都是可以进行变革以获得进步的。

对于企业，核心理念是所有一切的基础，是演进、改变的依据，这也就意味着企业需要在不同时代、行业背景下进行演化。对核心理念的遵守和对非核心部分的持续改进在本书中是作者反复强调的一对相生的概念，即核心理念指导着非核心部分的演化，而非核心部分的进步则是为了强化核心。而这种演化实际上也是核心理念从一个抽象的概念，落实到有型制度的过程。

长期进步的关键在于保证内驱的动力，这种内驱的动力造就了后面几张所提到的“永远不够好”的观点，以及其他一系列用来保证长期进步的措施。

3. 造钟，而非报时

这是书里我最喜欢的一个观点之一。“报时”指的是个体所具有的特异能力，例如不借助外界力量就可以准确知道时间，或者一个人可以完成一群人完成的任务；“造钟”指的则是提升他人能力的能力，例如为大家制造可以报时的时钟，或者通过培训提高周围人的工作效率。

这一句话所讲的是两种组织内的情况：拥有一个伟大的构想，或者一位具有高超能力的魅力型领袖，好比是“报时”；而具有稳健的制度，使得公司能够度过任何历史时期，则是“造钟”。这两者没有根本上的冲突，一个组织可以同时“报时”和“造钟”，但现实是人们常常追求前者，而忽略了后者是一条艰辛但可能性更高的道路，从而花费大量的时间去寻找一个优秀的领袖，而不是建造一套可行的制度。

与此类似，一个伟大的构想也不是公司创立时必须回答的问题。即使没有一个伟大构想，也应该先行动起来。在之后的篇幅内，作者也提到了伟大构想对于引领进步，尤其是持续不断的进步非常重要，在那个时候伟大构想对于组织则是必须的。

”造钟“的概念还在于企业中的理念、价值观等抽象概念，最终都应该进行有型化，落实到具体的制度上。一套稳固、可执行的制度才是核心理念的最终体现，也才能够解决企业超越个人局限存在的这一问题（在我看来这也是本书试图回答的核心问题，即企业的永续经营）。

4. 胆大包天的目标

从本章开始到“永远不够好”，是作者筛选出来的除了核心理念和持续进步之外，在方法论层面上高瞻远瞩公司所具有的特点。值得注意的是这些特点并没有出现在每一家高瞻远瞩公司之中，但是高瞻远瞩公司采用这一类方法的比例相比于其他公司则要高得多。

胆大包天的目标存在的意义在于取代魅力型领袖来驱动组织持续地前进，这也符合上一节所说的“造钟，而非报时”，因为任何组织如果依赖于具体的个人来领导的话，都无法逃脱这个人会死去的局面。

一个好的目标具有以下特点：第一，它是明确动人的，极少甚至完全不需要解释。比如说登月或者攀登珠穆朗玛峰，这件事代表着什么可以说是不言自明的。第二，它远超出轻易可达的范围。第三，它是大胆的、激动人心的，能够让听者为之一振的。第四，它是具有可延续性的，即使这个艰难的目标在若干年后被实现了，仍然能够提出一个新的目标来持续地激励大家。第五，目标要和公司的核心理念相吻合。

5. 像教派一样的文化

我认为这一点与常人的认知是相悖的，因为通常人们都更希望好公司在精神层面上是更自由的，但这本书的调查结果是高瞻远瞩公司内部通常具有更加强烈的企业文化，这种狂热程度使得作者用了“教派一样”这样的词来形容。我相信大多数人并不希望在公司里被企业文化所洗脑，而这本书则告诉我们如果有这样的想法，那么最好还是不要去那些高瞻远瞩的公司（这也不一定是坏事）。

从企业的角度来说，企业文化的建设有两个方面，一是树立一种更加能够吸引所需要人才的企业文化，二是在晋升、绩效考核等筛选环节更加看重契合公司理念的人。对于高瞻远瞩公司而言，不需要创造一个温和、舒适的环境，而需要创造一个能够培养出更吻合核心理念人才的环境。

对比通常公司，本书调查的高瞻远瞩的公司具有以下几个特点：热烈拥护的理念（即作者在前文反复强调的核心理念）、灌输信仰、严密契合（严格的选拔流程，”不相信就滚蛋“）和精英主义（一种属于优秀团体、与众不同的意识）。

对于塑造企业文化，作者还提出了一些具体的操作方法：

· 兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统（这很常见，常常被初入职场的人理解为”洗脑“的行为）；

· 内部”大学“与培训中心；

· 由同事与顶头上司负责在职社会化培训（即日常工作中持续不断的文化诠释）；

· 严格由内部进行选拔，并且从年轻时开始塑造员工的心态（这与后面提到的自行培养的经理人相关）；

· 宣扬”英雄事迹“和公司典范（例如顾客的感谢函、大理石雕像等）；

· 独有的语言与名词（即用来区分组织内外成员的”黑话“），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识；

· 公司歌曲、肯定言词或誓言，强化心理上的认同；

· 在招聘期间或者雇佣的头几年实施严格的筛选程序；

· 采用的奖励和升迁标准明确地要求员工全心融入公司理念并为一谈；

· 用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人；

· 宽容不违反公司理念的小过失，对于违反理念的行为和人员严惩不贷或解雇；

· 设置”诱导“员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）；

· 用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识；

· 工厂与办公室布置加强公司的标准与理想；

· 用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。

之所以把书中关于建设企业文化的内容都记录下来，是因为我对这一部分非常感兴趣，即如何让组织成员能够在文化的熏陶下更加卖力地干活，以及那些是典型的建设企业文化的方法。

企业文化是否有副作用呢？书中作者虽然直言不讳存在着副作用，但并没有直接回答如何解决强力的企业文化所带来的副作用，相反的，作者认为一个强有力的企业文化能够让公司变得高瞻远瞩，所以哪怕人才流失（顶尖人才往往具有更强的人格，而不会轻易接受所谓的企业文化）、妨碍创造力创造，作者都认为可以通过刺激进步来改善。但我认为作者应该更加贯彻自己的思路，即优秀的企业不依赖于优秀的人才，哪怕只是一群良好的人才，在高度可靠的制度下依然能够建设出一个相当好的组织。

最后，失败的企业文化是追随其他公司的文化，即效仿业内的优秀公司，追求成为“第二个某某公司”。之所以强调对标业内，是因为对标其他行业的优秀公司在构建愿景的时候是一种可行的方法，这些优秀公司可能远处于领先地位；对标业内的某家公司，则意味着该公司永远无法塑造出真正属于自己的文化。

6. 多方尝试，保存有用的部分

持续不断地试错和进步被作者认为是和胆大包天的目标并列的一种进步方式。如果说胆大包天的目标是大胆、不连续的跳跃式进步，本章提到的持续试错则是一种渐进式进步。这种进步方式要争取在尽可能低成本的情况下去进行试错，从而找到更有力的发展方向。

在这种进化的过程中，最基本的过程就是尝试新事物，保留其中有效的部分，迅速放弃其中无效的部分。按照本书作者的逻辑，核心理念是不可以改变的，但是核心理念之余的东西，比如说制度、机制等都是可以通过这种迭代进化来实现的。这种进化与生物学中的自然选择相仿，但是比自然选择更优的一点在于企业可以有计划、有目标地进行这种迭代，而不是完全的随机过程。在这种迭代过程中，最主要的是改变对尝试失败的看法：尝试成功了，获得好处固然让人振奋；但尝试失败了，实际上也是为成功排除了一种可能性，为以后面对同样的选择的时候提供了参照标准，”这种方法我们尝试过了，它并不有效“。

本书列举了3M和诺顿各自内部激励创新的机制做对比，来体现了这种持续迭代的必要性。对于3M而言，该公司鼓励内部的创新，鼓励好奇心驱使下的”实验“机会；而诺顿则不设置这种内部的激励机制，而是试图“买进”进步。在本书中反复被强调的一点是内驱的进步和改革，永远比外驱要好得多。

从3M的例子中，作者总结出了一种持续迭代机制想要存在所需要的一些要素：

· 快速试错：这里强调的是快速，有了想要尝试的方向就迅速调集资源进行行动，保持勇往直前的态度。快速的试错往往是消耗最低的一种尝试方式。

· 接受错误：这一点在前面已经提过，如何接受失败是快速试错过程必须要解决的问题，失败不代表一切，只代表去除了一个可能成功的方向。

· 采取小步骤：不要试图为每一个尝试设计一个完善的计划，首先采用一系列的小步骤去探索，将探索所得作为大转变的基础。

· “所需空间”：创新是需要空间、时间和资源的，比如3M所提倡的“15%自由支配时间”，这是创新的客观基础。如果所有人都在忙着特定的事情，那么就没有时间和精力去进行创新了。

· 有形机制：前述四点都需要落实到具体机制进行执行，否则只会沦为空谈；

· 坚守核心理念：这也符合本书作者一贯的论述，即企业中的一切都要围绕着核心理念展开。但基本上，鼓励进步和核心理念通常是不会产生太大的冲突的。

这一章主要讲述的是创新的制度，我认为是相当有参考意义的，因为我们看到无论在哪一种层面上，“创新”都是一个常见的要求，很多问题似乎都可以通过“创新”来解决。那么我们可以猜测在当今时代企业的核心能力之一就是其创新能力，因此具有对应的机制来给创新提供条件也是必须完成的任务。

7. 自行培养的经理人

这一章的核心主要在于公司的核心人员应当来自公司内部的晋升体系，这种做法有利于保存公司的核心观念，前提是公司的晋升过程中将对核心观念的贯彻作为一个主要的评价标准。其次，公司应该提前做好继承人的准备，这不得不让人想到一句话：“管理者的使命是培养新的管理者”。

之所以作者如此强调继承者的重要性，在于作者认为企业应该规避这样的一种恶性循环：公司管理层因为各种原因出现人员断层，公司的发展陷入停滞，试图寻找“救世主”招聘来自外部的员工，外部员工带来其他的文化导致核心理念的偏离。如果我们按照本书作者的观点——核心理念是最重要的，我们就可以看出这种恶性循环对于公司的打击是致命性的。根本的解决之道就是公司从一开始就培养符合公司文化的员工作为候补，而如果一定要选择外人，首先必须要保证的就是来者的理念与公司的核心理念高度一致。

8. “永远不够好”

这一章与持续进步的那一章有些许的重复，但偏重于强调改善在日常化下的体现。

作者认为一个高瞻远瞩的公司绝不满足于今天的成就，而始终追求着“明天如何比今天更好”这一命题，并且将不断改善作为制度化的习惯。这种鼓励不断改善的制度可能是一种强烈的内部竞争制度，或者一种“创新或死亡”的创新制度，或者是“敌人观点”，或者是“打败昨天”（今天做出比昨天更好的业绩）以及倾听顾客的意见（因为顾客是永远不会满意的）。关键在于这些制度鼓励永不满足的精神，将自满看作企业发展的大敌，换言之，高瞻远瞩的公司不是好逸恶劳的地方。

除了短期的革新制度之外，“永远不够好”的观点也有利于企业投资于自身的长期发展，用更长的时间观点来规划。从而提高对研发的投入，提高对企业大学的投入，提高在科技知识、新技术、新管理方法、新产业的投入。在这种层面上，企业投资的是未来的战略关键点，而非短期的财务目标，在这种时候短期盈利与否都不再重要。

9. 起点的终点

虽然核心理念相当重要，但拥有核心理念不代表着高瞻远瞩公司的一切，恰恰相反，它只是一个起点。“高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。”对于这些公司而言，核心理念之外还有很多有形的措施和制度来维护着它，而这完整的一套制度是缔造高瞻远瞩公司的关键。

除了上面这一点之外，作者对于企业的日常运作还提出以下观点：

· 注重细节：哪怕是最细小的工作细节也需要反应公司的核心理念。如果员工在细节处看到任何名不副实的地方，则会大大打击员工对核心理念的相信程度。

· 集中力量：公司内部会有各种机制，这些机制应当互相增强核心理念，而非互相冲突、削弱。

· 走自己的路：虽然主要的问题是时间，但体现在具体的问题上则是漫长时间内核心理念可能受到的外界挑战。在这个过程中需要始终坚守自己的核心理念。

· 消除不协调：除了核心理念不可以更改之外，其他的一切布局、策略、制度、结构都是可以改变和取消的。

· 创新不忘守恒：既要大胆地进行创新，也要坚守企业的核心，从而刺激进步。

10. 构建愿景

本书的最后一章讲述的是如何为员工构建公司的愿景，他将愿景分为两部分，其中一部分是前面反复强调的核心理念，而第二部分则是未来前景。

对于未来前景，首先它应当是一个10-30年的胆大包天的目标，并且这个目标不是必定能够达成的，它的成功率应该只有50%-70%，但是公司成员都相信这是一个努力后可以达成的目标。设定这种目标的常见方式包括打败业内的常见对手，追寻其他行业的典范（即成为XX行业内的XX）或者是内部的转型目标（尤其对于大的公司）。

愿景的第二个特点是生动的描述。在构建愿景的时候，人们并不是在预测未来，而是在创造未来。只有一个更生动的愿景，能够鼓励组织在当下已经获得的成功下继续估计干劲，继续前进。

上面的内容基本上与书中的内容密切相关，可以说是读书笔记，而接下来的更多是我个人从《基业长青》学到的内容以及这本书所引发的思考。

1. 既然存在高瞻远瞩的公司，是否存在高瞻远瞩的个人？

这是我读这本书最开始的想法，即这本书中介绍的经验是否可以直接应用到个人的身上。但是读了这本书之后，我认为这种直接借鉴是没有太大意义的，虽然可以抽象出一些适用于个人的规律，但是因为高度抽象实际上就成了“正确的废话”，连方法论都算不上。因此想要寻找个人进步的方法论的话，还是应该寻找那种从个人出发的书籍来阅读学习。

2. 《基业长青》描述了现代企业的运行逻辑，如果身处在现代企业之中，就要遵守这套逻辑。

《基业长青》本质上是在讨论现代企业的永续经营。现代企业的关键任务是盈利（资本增长），而高瞻远瞩的公司就是效率更高的盈利机器，从这个观点出发我们就可以理解为什么书中会出现一些与我们的认知不相符合的东西。譬如说在企业文化这一章（因为企业文化恰恰是与“人”关联最直接的），我们看到一个企业并不总需要营造以人为本的环境，相反的，企业文化需要在一定程度上抑制个人的个性而服从于组织的共性。

从个人的层面上来讲，如果一个公司想要步入高瞻远瞩公司之列，那么它最终会推行一种强力的企业文化，而个人往往难以接受这样的文化。我认为在这种情况下，个人要么就是选择接受这种文化的熏陶，另一种选择则是离开。毕竟还会有一些更推崇个人自由发展的公司，在这些公司内部企业文化并不那么重要，同时也没有那么多建设企业文化的措施。虽然在本书中作者给出了价值判断，认为后面这种公司是一种弱者，但我却不这么认为，我认为这只是处于不同立场所做出的选择而已。而如果一个人能够接受企业的文化（有时候企业文化和个人价值观也可能一致），那么这种塑造过程不能说是“洗脑”，只能说是“强化”。

说了这么多，我认为最重要的还是要应对好企业文化所提出的终极考验，“不相信就离开”。千万不要做一个阳奉阴违的人，这对个人发展和身心健康都不利。