从本期开始我们将进入《律师商学院》栏目的第二季：管理篇，在这里我将从管理的底层逻辑出发探讨律师事务所管理的困与变。
管理的本质
现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。
管理的核心就是人，而人都是有私利性的，好的管理能引导私利与公利相容，而坏的管理则会诱导人去牺牲公利以保全私利，甚至利用组织的规则漏洞以自肥。
没有最合适的，只有最好的
有人说其实没有所谓最好的管理模式，有的只是最适合自己的模式。这话没错，但关键在于，你怎么知道自己所采用的就是最合适的呢？
网络上有句流行语，叫“没有比较，就没有伤害”。说的就是这个道理。在以地域经济为主，竞争不充分，信息不对称的过去，好的管理模式是很难让别人知道并效仿的。这就是为什么在古代武林门派林立，而到先近代几乎绝迹的原因了。
【得到】专栏作者万维钢曾对这种现象做出如下解读：什么少林、武当、峨眉这些武林门派之所在江湖上能有一席之地，他们的武功必定很厉害，但由于各门派自立山头，对武功秘籍的传承有着极其严苛的“祖训”，这就导致各门派都形成一套独立封闭的交流系统，历代弟子都无法跳出武功路数的逻辑自洽而有所突破创新。而且各门派间极少有交流往来，难得见面就是动手，打得你死我活，也就没法总结经验，比较优劣了。
而如果当年的武林门派能够像当今的NBA（美国男子篮球职业联赛）球队一样，每年都有大半年的时间集中比赛对抗（几乎每两天就会有一场比赛），那么不同打法的优劣就能很快分出高下。
就拿前两个赛季夺得过总冠军，并创下NBA常规赛最多胜场的金州勇士队来说，他们队凭借“死亡五小”阵容+三分战术打得那些传统的内线强队毫无招架之力，然而没过多久，这种打法就马上引领起一股风潮，现如今几乎所有NBA强队的阵容都会提高整体机动性，降低内线高度，并投出大量的三分球——与此同时，勇士队的优势也就相对削弱了。
这就是充分竞争和充分交流的结果。在这个时代，已经没有什么风格了，每支球队，或每家企业用的可能都是相同的打法和模式，很难出现有什么高手“憋个大招”或“横空出世”。你看看现在马路上极端同质化的“共享单车”模式就知道了，这就是所谓的赢家通吃。
回到管理的话题上来，在我看来，只要在一个领域充分竞争、充分交流，就不存在什么个性化的管理模式，有的只是最好的管理。
今天我所要提到的最好的管理模式就是公司化管理模式，或者为避免歧义，更恰当地说应该是一体化管理模式。
为什么要一体化管理
时代背景
传统的提成制管理模式发端于一个法律服务供不应求，市场封闭，行政管理痕迹严重的时代，合伙制或个人所的管理模式直接承袭了原来公职所的模式。在那个时代，提成制大大地激发了律师的执业积极性，在很长一段时间都是一种具有成长型，分配公平的模式。
然而随着律所及律师队伍的不断壮大，尤其是在北上广深杭等市场经济较为发达的大城市中，律所与律所之间，律师与律师之间的竞争变得越来越激烈了，行业深度分工也就成了必然；再加上互联网技术所带来的信息化，推动着原本封闭的地方律所开始互相分享和交流，从而让各自的独门秘籍很快都成了“公开的秘密”。而提成制所的发展瓶颈也就逐渐到来了。
传统律所的特点和弊端
按照上海虹桥正瀚所王正律师的说法，传统的提成制律所就是各自为政、靠天吃饭，在同一个商号下合署办公的赢利团伙。这话一语道破了这种本应代表先进性的“人合性”律所的特点和弊端。
具体说来：
1. 提成制律所无法形成深度的专业分工
提成制律所由于各自为政，同时又为了满足不同客户的多样化需求，这就要求律师得什么业务都懂点，但很难有时间和精力就某一领域进行专门研究，并成为该领域的专家。也就导致所内无法开展深度的专业领域研究和专业协作分工。
2. 提成制律所很难形成长期稳定的协作团队
在提成制律所，如果有团队，团队的主办律师与协办律师以及参与人之间的关系常常是师徒关系，有些律师仅仅是为了获取廉价的劳动力而聘用了一堆助理，但他们很难得会毫无保留、尽心尽力地培养这些助理；而助理们其实想的也是偷师学艺，有朝一日拿到证后能尽早独立执业。这就造成了这样的团队无法长期稳定地协作，团队协作所带来的竞争力也就无从谈起了。
3. 提成制律所中的律所存在利益冲突，无法形成合力
提成制律所的律师都是以案源、创收为目标导向的，当律所到了一定规模，内部竞争力相当的律师就会形成天然的竞争关系，不论是在内部管理权限上，案源上，还是客户上都会陷入竞争。除非是该律师的业务实在多得做不完，或者某项业务自己确实无法独自承办，多数律师之间很难形成分工合作。
4. 提成制所没有公共积累
- 首先是资金。提成制律师一心追求更高的提成和更多的分红，一般都不会关心事务所的长期规划和目标，每年分配之后几乎没有盈余可以用作未来的发展。
- 其次是人才。提成制所缺乏青年律师的系统培训机制，每个师父的培训机会和方式都是五花八门，因人而异，导致从律所层面很难形成系统化、规范化的培训体制。一旦青年律师独立执业或骨干律师自立门户，就容易形成人才断档，无法建立人才梯队。
- 最后是知识。基于提成所的上述特点，从律所层面各律师团队和个人很难形成统一的、规范化的办案流程、文本库、业务指引和实务技能等一系列知识沉淀。
相比而言，一体化管理的律所具有如下优势：
1. 一体化律所能够有效地克服提成制所的上述弊端。
包括可以形成长期稳定的专业化团队，并进行专业领域研究和知识沉淀；律师之间没有利益冲突，每位律师都可以开展无边界合作，一同为律所整体的效率提升和业绩提高而努力；律所有足够的公共积累为律所进一步的壮大和发展助力。
2. 另外一体化律所更适应互联网时代的法律服务市场
- 一体化管理有助于实现律所内部的信息共享和快速决策，及时应对市场变化。
- 一体化律所便于引入资本及现金的管理和技术，帮助律师快速实现团队化、专业化和精细化作业。
- 一体化管理模式便于复制、克隆，律所可以快速实现规模化、工业化，并可以在标准化的基础上迭代升级。
- 一体化律所更便于形成统一的发展战略，方便对外进行品牌推广。
而这一切的优势都最终会帮助一体化律所快速提高效率，提升业绩。
一体化管理成功的关键
1. 合伙人必须对一体化管理的理念有这高度的认同，并将理念渗透进律所的企业文化构建之中。
2.将创收与律师的收入脱钩，以点数或工资层级作为主要的分配依据。
3. 案源统一分配管理，以项目为核心建立团队。
由此可以看出很多合伙制律所的所谓一体化管理模式都是假的
- 这些律所的合伙人没有形成对一体化管理理念的高度认同，没有形成统一的价值观（很多价值观只是表面的宣传口号，对于人才招聘和培养没有任何约束力），一些既得利益的高合不够有情怀去做出实质的改变。
- 合伙人之间无法抛开利益，共享案源、人才、知识和业绩。
- 各团队相互独立，团队间少有无边界合作，团队内部有隶属关系。
- 律师不愿意放弃提成制的模式，或者说提成制的分配方式本身就束缚了律所一体化的改造。
如何打造一体化管理模式
一、从激发善意角度出发设计制度和打造律所文化
1.设计合理的分配制度
可以借鉴上海虹桥正瀚律所的计点+授薪+奖金模式，其中计点以工龄、贡献为依据；授薪以工作计时为依据；奖金以工作成就为依据。具体细节可以参见虹桥正瀚所的相关文章，我在接下来的专栏中也会做进一步地介绍和探讨。
2. 塑造律所的愿景、使命和核心价值观
- 用愿景来勾勒律所发展的方向，并会随市场和战略的变化进行调整；
- 用使命感来感召律师和员工，使其将工作变成事业，充满能量、激情饱满；
- 用价值观来坚守信念，对愿景和使命在实现过程中可能存在的偏离进行约束；
- 最后要通过培训和复盘引导同事形成文化驱动的思维方式，将上述愿景、使命和价值观深入骨髓。
这些虽然有些务虚，但在实际中发挥的作用着实显著，这也是为什么阿里巴巴一直将建立企业文化视最重要的战略目标。
二、形成所内多方位一体化
1. 案源一体化
严格区分诉讼业务和非诉业务，律所统一收案，并分配和最合适的团队。
2. 财务一体化
律所使用统一的财务管理系统，利润统筹分配。
3. 客户一体化
打造统一的客户管理CRM，共享客户信息，协同开发客户和维护客户。
4. 知识一体化
打造内部知识库，进行知识积累和信息沉淀，安排专人研究专业领域，并开发专项法律产品；形成规范化、系统化的培训体制。
5. 团队一体化
没有合伙人团队的隶属关系，团队建立以项目为核心，呈现分布式、自组织形态；每个人都能成为某一项目团队的负责人或成员；团队内部采用OKR进行目标管理，实行公共律师制。以此激发团队成员的积极性和创造性。
一体化管理模式就是未来律所的唯一出路吗？
正如我在开篇所说的，我的观点是在这个竞争充分、信息交换便捷的时代，没有什么个性化模式，有的只是最好的模式。但这种模式的产生和发展都是有一定时代背景的，也就是说，当未来人工智能在律师行业普及的时候，这种模式就未必是最优的了，此时可能又会出现一种新的管理模式——甚至管理的概念都有可能被颠覆掉。
但在这之前，对于大多数律所和律师来说，我们要尊重一个成熟领域的规律，不要随便标新立异，既然有好的模式可以借鉴，干嘛一定要自己亲自摸石头过河呢？
关于律所管理的话题还有很多，我将在接下来的专栏中一一与大家讨论。希望我的这些思考能对大家有所帮助。
期待在本专栏中与各位律师一起成长。
