专注技术专家梯队搭建

究竟什么才是真正的人才梯队

1、关键词：动态、例行化，本期做完在做下一期，需要做相应调整和优化

把人才梯队资源池比作鱼塘，人才区分机制就是选鱼入池，人才培养机制日常给鱼吃鱼料，长大的鱼捞出来，就是人才选拔机制，小鱼苗不会捞，只会捞大鱼，人才选拔有相应规则。

为了保障鱼塘的可以良性运作，建立人才发展激励机制，相当于对塘主进行正向负向激励，对鱼激励保证他足够运动量，就要增加鱼种的竞争者，增加运动量

1、保证鱼是活蹦乱跳的，不同类型的鱼做区分，2、选出肥美的大鱼卖掉，3、选择日常喂鱼培养机制，4、鱼的发展激励机制

2、关键词：建设本身包含细项，建立人才梯队的资源池，人才区分的资源池，人才选拔机制，人才培养机制，为了保持长期活力人才发展机制建立

不用层级发展

总监级别的员工，高管不是培养出来的，是挖过来的，中小公司没有足够土壤培养高层

比普通管理岗位多了竞品管理，要对竞争对手信息敏感，涉及到很多战略方向的设定

普通管理不需要对外管理，除非和销售和公关

任职要求：我需要的这个总监要有强相关行业经验并具有一定年限，高管的核心要求可以从任职要求识别出来

中小型和快速成长企业没有培养高管的土壤，需要外聘，如果这些人能力不达标又没有培养土壤，花那么多钱，工资高过这个人价值本身，希望高管找到直接上手工作，上手工作基于他过往专业能力、管理能力、资源、市场敏锐度把控度，所以有强制的行业经验的要求

通用的高管胜任力模型（领导力模型）是北森做的

刚才字节总监没有包含其他三个方面

赢得信任：考察影响力的搭建，有的高层号召力非常强，有的欠缺。赢得信任本身在搭建高层的影响力

模糊决策：系统的商学院培养出来的CEO都需要具备在信息不充足的情况下，要有做出正确决策和判断的能力，就是考察高层的战略思维和前瞻性，由于信息不全面，所以叫模糊决策

驱动变革：第二曲线可能是新的业务线、新的产品、新的事业部，高层需要很强驱动变革力。普通员工和中层驱动变革能力是没有那么强的，因为高层和公司战略贴的最近，他们拿到公司战略一手的资料，如没有会导致1、公司变革项目和方向高层是执行不下去的，因为他压根不能理解为什么要做变革；2、他发现现在带领的大团队中出现了一些业务问题，或者高的竞争对手进入市场，产品有问题是手足无措的，如果他有变革能力，他可以向上反馈给VP，竞争对手有在调整策略，我们要增加产品，或者国内向海外发展，海外那个区域，都是驱动变革内容的

如果一个人个性化不明显，做事温和，很难做到高层的，一定在某方面有特别优势一项能力，做项目时和以前项目思路分开，企业大学和人力要做平台和资源中心，而非授课中心，高层专业度和视野高于企业大学和人力，我们更多给到支撑

外聘要融入，要了解大量企业文化、组织架构、公司风格、人际关系

提拔到总监还用着原来中层的职业要求、个人定位，角色还没有转变，专业知识补充、格局视野补充，提升职业自信度

内外聘通用的诉求：变革管理在中层很少接触，要做补充

现在要驱动组织运用，而非团队运作，对领导力也是高于中层的

学EMBA：在做行业战略视野补充、资源整合、个人名誉增加

怎么做？标准场景，需要根据实际情况做适配

横轴是阶段，配合激励机制和淘汰机制

外部招聘：

1、他已经做到了公司高层，再用简单传统的培训手段是没有办法解决问题的，是要解决高层团队如何融入现有团队，以及现有团队成员如何接纳空降高管，不被内部员工排斥

2、新官上任，要了解背景信息和情况，上级给他做相应辅导

内部招聘：

1、送EMA、外聘优秀讲师授课、VP和C级别授课

2、跨行业交流、跨界沟通、行业协会知识补充

高层在职培养方式和中层有很大区别，培养时间点在：年度总结规划会穿插相应的培养项目，VP和C级在辅导总监时本质上在做在职培养，新领域产品比如原来10月份上市，7-8月总监为了打造爆款要做什么准备。营销定位转型：公司第二曲线发展、营销定位转化在一起做相应的培养机制

为了让高层持续运作，把价值贡献到最大，我们要有激励机制

挖来的总监表现不是很好-淘汰机制，在我们公司和岗位没有办法产生太大业绩，本质是适合度的问题，比如国企到私企

签订服务期协议

不知道这么做看竞争对手怎么做的

高层有很强的洞察力