学习目标

9.1定义战略管理并解释其重要性。

9.2解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。

     了解如何确定你自身的优劣势并利用它们。

     开发你在战略计划上的技能。

9.3描述企业战略的三种类型。

9.4描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略。

9.5讨论当代的一些战略管理问题。

这是你的职业

了解你的优势和劣势:突出你的优势

你是否了解自己的优势和劣势?你有必要了解!为什么?一个重要的原因是面试官通常会询问你，你认为自己的优势和劣势是什么，而你希望对这些问题有所准备并展示出你的自我了解和自我认知水平。另一个原因在于，在当今知识型工作的社会里，你必须发现、了解并利用你的工作优势，这样你才可能成为最优秀的员工。最后，通过了解你的优势和劣势，你可以评估你在职业生涯中处于何处，并为必须做什么以促使你进步而作出正确决策。所以，以下的一些建议可以帮助你了解自身的优势和劣势，从而强调积极的一面，最小化你的劣势，或者取长补短。

1.首先聚焦于确定你的优势。你的优势是你自身正面的品质和特征。当你考察你的优势时评估以下方面:技能(你擅长什么)、兴趣(你喜欢做什么)、教育背景(你拥有什么学历)、你的价值观(什么对你最重要)、你的个人特质(你有怎样的性格特征)。当你在评估这些的时候，思考是什么使你与众不同。你喜欢做什么事情? 你在什么事情上表现得好? 你什么事情做得比别人好?询问你信任的人，他们认为你所具备的优势是什么，这对你也有所帮助。

2.直面你的劣势。你的劣势是你自身负面的品质和特征，找到这些劣势一点都不容易。没有人愿意承认他们有劣势。但是了解你需要改进哪些方面非常重要。你有哪些方面是可以改进的你有什么负面的个人/工作习惯?你不喜欢做什么事情?你缺乏哪些专业或职业技能/培训/教育资质凭证，而这些能够使你成为一位更有价值的员工?你是否缺乏职业方向或者职业焦点?哪些事情其他人做得比你更好?同样，询问你信任的人，他们认为你所具备的劣势是什么，这对你也有所帮助。

3.关于你的优势和劣势，制定一项战略。你可以采取什么行动来获得你想要的工作，或者最能满足你现有工作的要求或你所追求的晋升职位的要求?强调你的正面特质!你想要利用、强调你的优势。这也许涉及强化一项特定技能或特质。或者这可能意味着遵循Dropbox 创始人德鲁·休斯敦(DrewHouston)在麻省理工学院(MIT)一次毕业典礼演讲上提出的好建议，“最成功的人都执着于解决某个重要问题，这个问题对他们而言很重要。他们使我想起了一只一直追逐着一颗网球的狗”。"你的网球是什么?什么东西以你无法抗拒的方式吸引你的注意?此外，你如何在你的工作和事业中利用这种激情?尽可能使你的劣势最小化，或者取长补短。对于你在技能、态度、习惯或资质凭证上薄弱的一面加以改进，以增加你当前和未来的工作机会。

4.定期更新你的优劣势列表。当你有了新的经历以及当你的生活环境发生了改变，你应该修订你的优劣势列表。提高你的自我认知程度，这样你才可以“精心雕琢”出你想要的生活一一无论是你的职业生活，还是个人生活。

如果你对商业世界中发生的事情有所关注，你就会从日常中发现拥有一项好的战略所具备的重要性。管理者应该识别市场机会并利用这些机会，采取行动调整公司的薄弱环节，或者制定更有效的新战略使公司成为更强劲的竞争者。管理者如何管理这些战略将会对实现目标的能力起到重要作用。本章港在的一个主题思想是有效的战略会给公司带来高绩效。 

9 .1战略管理

据报道达美乐比萨(Domino's Pizza)2013年收入增长了74%(大约1238亿美元)。而令人惊讶的是，其中大部分销售收入并非来自比萨，而是比萨的料理成分。 

联合利华和宝洁公司是在个人护理品领域非常强劲的两个竞争对手，它们正发起一场洗发水价格战。 

星佳公司(Zynga)发布了一款移动游戏开心农场(FarmVille)这是对于苦苦挣扎的视频游戏制造商而言迫切需要的新模式。 

塔可钟推出了快速休闲型新概念的高档餐厅连锁店，称之为U.STaco，将为顾客提供10种高价的塔可饼、辛辣厚切薯条以及奶昔。

索尼公司通过削减5000个职位，精简了公司深陷困境的两个电子部门。

这些都只是在过去一个星期内出现的几条商业新闻，而每一条都关乎一个公司的战略。战略管理占管理者工作中很大的一部分。在本节中，我们将了解战略管理是什么，以及为什么它如此重要。 

9.1.1 什么是战略管理? 

了解战略管理究竟是什么，折扣零售行业是一个非常好的领域。自1962 年以来沃尔玛和凯马特(Kmart Corporation)(如今是西尔斯控股公司(Sears Holdings)的一部分)就一直为市场优势地位而竞争。这两家公司有很多相似之处:商场氛围、名字、所服务的市场以及组织目的。不过，沃尔玛的绩效表现 (财务上和其他方面)要远远超过凯马特。沃尔玛是全球最大的零售商，而凯马特却是曾经寻求过联邦破产法第11章的破产保护的最大零售商。为什么两者在绩效表现上会出现如此大的差异这是由于两者的不同的战略和竞争力。3沃尔玛在有效的战略管理下表现得极为优越而凯马特却由于无效的战略管理仍在苦苦挣扎。

战略管理(strategicmanagement)是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这是一项重要的任务，涉及所有的基础管理职能一一计划、组织、领导和控制。什么是一个组织的战略(strategy)?战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

在战略管理中我们经常用到的一个词就是商业模式(businessmodel)，可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。它聚焦于两件事情:(1)顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值;(2)公司是否可以从中获利。例如，杰夫·贝佐斯开创了一种新的商业模式，即通过互联网直接将书籍销售给顾客，而不是通过实体书店。顾客认为这种方式“有价值”吗?绝对有!亚马逊通过这种方式获利了吗?一开始并没有，但现在，绝对获利!这个一开始作为全球最大的网上书店发展起来的平台，如今已经成为全球最大的电商平台。当管理者考虑战略时，他们需要考虑公司商业模式的经济可行性。(参见本章后的开发你的商业计划技能。)

9.1.2为什么战略管理如此重要?

2002年夏天，一档英国真人秀电视节目的衍生节目《美国偶像》(AericanIdol)，一经推出迅速成为美国电视节目历史上收视率最高的节目之一。但最近，它的观众数量有所减少，大量的竞争性节目正在播出，包括美国广播公司 (NBC)的人气节目《美国之声》(The Voice)。然而，《美国偶像》的制片人说:“如果我们能对这档节目保持足够的敏锐和警惕，没有任何理由可以阻挡《美国偶像》一直这样受欢迎。只要看看《价格竞猜》 (Price is Right)这档节目就够了。它已经播了35年不止。”《美国偶像》背后的管理者似乎理解了战略管理的重要性。现在，他们的挑战是通过开展战略变革以保持特许经营权，维持在市场上的强势表现。

为什么战略管理如此重要?主要有三方面的原因。第一个也是最重要的一个原因是它在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用。为什么一些企业成功了，而其他一些企业却失败了，即使它们面临着同样的环境条件?(想想我们提到的沃尔玛和凯马特的例子。)研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。按句话说，看起来似乎是运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。而这一事实使得战略管理对于管理者十分重要!

第二个体现其重要性的原因与这样一个事实有关，任何类型和企业规模的组织管理者都面临着不断变化的局面(正如我们在第7章所讨论的)。他们通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对这种不确定性。例如，当各个行业的公司高管应对全球性的经济不景气时，他们聚焦于使他们的战略更具弹性例如，在欧迪办公用品公司(Office Depot)，整个公司的商店经理都向公司的管理者告知，囊中羞涩的顾客不再想要购买大量的钢笔和打印纸。所以该公司设计了特殊展会以促销单支的Sharpie牌钢笔，并推出了5令包装的打印纸，规格是原来正常的大包装打印纸的一半。

第三，战略管理之所以很重要是由于组织的复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标;而战略管理有助于实现这一局面。例如，沃尔玛在全球有超过220万名员工在不同的部门、职能领域和商店工作，而沃尔玛通过运用战略管理来协助员工之间的工作协调，并促使员工努力聚焦于组织的重要事项。

今天，营利性组织和非营利组织都运用了战略管理。例如，美国邮政服务公司陷入了与包裹隔夜送达公司、提供电子邮件和文本信息服务的通信公司以及一些私营邮政机构的激烈竞争。2006年，通过美国邮政服务公司处理的邮件有2130亿件，而到了2013年，这一数量锐减到1580亿件，大约下降了26%。该公司的首席执行官帕特里克·多纳霍(Patrick Donahoe)正在运用战略管理予以回应。一个可能的行动方案是修订服务时间表:一周六天的包裹递送和一周五天的邮件递送而其他的方案包括邮件处理设施流水线化并加以巩固，以及提高邮局大容量自我服务的普及性。由于美国邮政服务公司在今后十年可能面临2380亿美元的损失，因此这样的战略转型必不可少。在该公司的经营过程中，战略管理将一如既往地发挥重要的作用。我们可以看到该组织的五年商业计划书，其中概述了公司内部的未来计划。尽管对于非营利组织的战略管理研究比不上对营利性组织那么透彻，但我们知道对于非营利组织而言，战略管理也同样重要。

9.2 战略管理过程

战略管理过程(strategic management process) (见图表9-1)是一个包含六个步骤的过程，涵盖了战略的计划、实施和评估。尽管前四个步骤描述的是必须进行的计划工作，但是实施和评价工作也同样重要!如果管理层没有对战略进行实施和正确评估，即使是最好的战略也可能失败。

9.2.1步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略

每一个组织都需要有一个使命(mission)----对组织目的的一种陈述。使命的定义迫使管理者对企业的业务进行界定。但有时候，使命宣言也可能会过于局限。例如，互联网搜索引擎领导者谷歌的一位创始人说，公司的目的在于提供一种信息分类和组织的方式，“使人人皆可访问并从中受益”，这一使命使他们表现得相当出色，但他们却完全没有看到互联网社会化的一面，如今正在紧紧追赶一项使命宣言应该包括什么?图表9-2描述了一些典型的组成要素。

9-2

用数字说话

只有41%的员工知道他们公司的主张是什么。

9.2.2  步骤2  进行外部分析

以下一些趋势可能会对公司产生什么影响?

随着国家卫生保健法案的通过，如今每一家大型餐饮连锁店都必须在菜单和免下车服务招牌中标明热量信息。

如今，消费者使用手机不仅是为了打电话，更多是为了数据的传输和读取，并且智能手机和平板电脑的使用量仍在持续上升。

根据美国教育部发布的数据，越来越多的年轻人获得了大学学位。

在第3章中，我们将外部环境描述为管理者行动的一种重要约束。对外部环境的分析是战略管理过程中至关重要的一个步骤。管理者通过进行外部环境分析了解竞争对手正在做什么，即将通过的法案可能会对组织造成什么影响，以及在公司经营区域内劳动力供应情况如何，等等。在外部环境分析中，管理者应该考察经济、人口、政治/法律、社会文化、技术以及全球化等因素以发现某些趋势和变化。

一旦进行了外部环境分析，管理者应该准确地找出组织可能利用的机遇以及组织必须抵制或阻止的威胁。机遇(opportunities)是外部环境中的积极趋势;威胁(threats)则是消极趋势。

9.2.3  步骤3:进行内部分析

现在我们将转向内部环境分析，它提供了关于组织所具备的资源与能力这一重要信息。一方面，一个组织的资源(resources)就是组织用来开发、制造以及向顾客提供产品的各种资产一一金融资产、有形资产、人力资本和无形资产，也就是组织拥有“什么”。另一方面，组织的能力 (capabilities)是指用来从事一切必要活动的技能和才智一一组织是“如何”开展工作的。组织最主要的价值创造能力被称为核心竞争力(corecompetencies)资源和核心竞争力两者决定了一个组织的竞争武器。

在完成内部分析之后，管理者应该能够确定组织的优势和劣势。优势(strengths)是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣势(weaknesses)则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏的资源。

外部和内部环境的结合分析称为SWOT分析(SWOTanalysis)，这是对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析。在完成SWOT分析之后，管理者应该准备制定合适的战略，即:(1)利用组织的优势和外部机遇;(2)阻止或避免组织的外部威胁:(3)弥补关键劣势的战略。

场景实践

15年前，约翰·尼尔森(Jhan Nilsson) 在斯德哥尔摩成立了自己的建筑公司。如今他的公司除了他，还包括8名建筑师以及4名办公室员工。像其他很多公司一样，约翰的公司也深受全球经济衰退的影响。然而，现在事情有了转机，他认为重新制定公司的战略方向非常重要而且他也认为，作为一名领导者，他的工作就是确保他的员工能够理解公司的战略目标。

关于约翰分享他的企业战略以及使他的员工加入公司的未来，你可能会提出什么建议?由于该公司的规模足够小，所以在制定新战略时约翰可以将员工的反馈考虑在内，从而使员工更多地投入战略实施过程。在整个过程中，作为利益相关者的员工如果能够掌握动态信息，那么公司将获得员工的认同，并且当他们可以成为实施过程中的一部分时，甚至能达到更好的效果。

              玛丽贝尔·拉拉(Maribel Lara)，客户管理部主管

9.2.4   步骤4 制定战略

当管理者制定战略时，他们应该考虑外部环境的实际情况以及他们可获得的资源和能力，以设计出有助于组织实现目标的战略。管理者制定的战略包括三种主要类型:企业战略、竞争战略和职能战略。我们将对每一种战略进行简单的描述。

9.2.5   步骤5:实施战略

一旦制定了战略，就必须实施战略。无论一个组织如何有效地进行了战略规划，只要战略没有正确地实施，绩效表现就将受到严重影响。

9.2.6   步骤6:评估结果

战略管理过程的最后一步是评估结果。在帮助组织实现目标的过程中，战略发挥了怎样的作用?需要什么调整?例如，在评估了先前战略的实施结果并确定了必要的改变之后，施乐公司(erox)的首席执行官乌苏拉·伯恩斯(Ursula Burns)进行了战略调整以重新获得市场份额并改善公司的盈利情况。为此，该公司削减了职位，出售了资产，并且重组了管理层。

9.3企业战略

如前所述，组织采用三种类型的战略:企业战略、竞争战略和职能战略(见图表9一3)。一般来说，高层管理者负责企业战略，中层管理者负责竞争战略，而基层管理者负责职能战略，在本节中，我们将了解企业战略。

9.3.1 什么是企业战略?

企业战略(corporate strategy)就是决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。它基于组织的使命和目标，以及组织中每一个业务部门所充当的角色。例如，我们可以从百事公司看到这些方面。百事公司的使命是:成为世界上首屈一指、主营方便食品和饮料的消费品公司。为了实现这一使命，百事采取的企业战略是把公司划分为不同的事业部，包括百事美洲饮料(饮料业务)、百事美洲食品零食和方便食品，包括菲多利品牌和桂格品牌)，以及其他一些国际业务一百事欧洲和百事亚洲/中东/非洲。而关于企业战略的另一方面是高层管理者决定如何开展这些业务:促进它们成长，保持稳定，或是实施更新

9.3.2企业战略有哪些类型?

企业战略的三种主要类型是成长战略、稳定战略和更新战略。让我们来逐一了解每种类型。

成长战略 即使沃尔玛公司已经是世界上最大的零售商，但在国际市场和美国市场上，沃尔玛仍然在继续扩张。成长战略(growth strategy)是组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。随着成长战略的实施，组织可能会实现收入、员工数量或者市场份额的增长。组织通过集中化、纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现成长。

一个通过集中化来实现成长的组织聚焦于自身的主营业务，提高所提供的产品数量或者主营业务所服务的市场数量。例如，总部位于加利福尼亚州富勒顿的美国贝克曼库尔特公司(Beckman Coulter，Inc)通过集中化成为世界上最大的医学诊断和研究设备制造商之一。另一个关于采用集中化的例子是位于马萨诸塞州弗雷明汉的博士公司(BoseCorporation)，该公司致力于开发创新性的音响产品。它已经成为家庭娱乐、汽车和专业音响市场的全球领先制造商之一，年销售额超过 10亿美元。

9-3

一个公司也可以选择通过纵向一体化来实现成长，包括后向一体化、前向一体化或者两者兼具。在后向一体化中，组织将成为自己的供应商，从而控制自己的投入。例如eBay拥有一项线上支付业务一-贝宝(PayPal)有助于eBay提供更安全的交易同时也控制了eBay最为关键的一个环节。在前向一体化中，组织成为自己的分销商，从而控制自身的输出。例如，苹果公司在全球拥有超过400家零售店来销售自己的产品。

在横向一体化中，公司通过与竞争者结合来实现成长。例如，法国化妆品巨头欧莱雅公司(LOreal)并购了美体小铺公司(The Body Shop)。另一个例子是美国最大的演唱会承办商 LiveNation公司并购了其竞争者 HOB娱乐公司(HOB Entertainment)(House of Blue Clubs 的运营商)的某些经营业务。近几年来，横向一体化见于多数行业中一一金融服务行业、消费品行业、航空行业、零售百货业和软件行业等。美国联邦贸易委员会(TheU.SFederalTrade Commission)经常对这些并购进行严密的监察，以考察消费者利益会不会由于竞争的削弱而受到损害。其他国家也有类似的限制。例如，欧盟的“监察者”欧盟委员会(European Commission)对于联合利华并购莎莉集团(Sara Lee)的护肤品部门和洗衣用品部门一事进行了深入调查.

最后，组织还可以通过多元化来实现成长，可以是相关多元化，也可以是非相关多元化。相关多元化，通常是指一家公司与处于不同但相关行业中的其他公司的结合。例如，谷歌公司收购了很多业务(合计150 多种)，包括 YouTube，DoubleClickNest和Motorola Mobility等。尽管这些业务的组合看起来很奇怪，但却满足了该公司信息搜索能力和效率之间的“战略协调性”。而当一个公司结合了处于不同且不相关行业中的其他公司时，就出现了非相关多元化。例如，印度塔塔企业集团的业务遍布化工产品、通信和信息技术、消费品、能源、工程、材料以及服务等领域。这又是一种奇怪的组合。但在这种情况下，业务之间并不存在战略协调性。

与众不同的领导者

在创意总监兼总裁珍娜·里昂斯 (Jenna Lyons)的带领下，J.Crew公司已然成为时尚界的风向标。里昂斯将J.Crew定位于快时尚品牌 (如 Zara (见本章末的案例应用1)，H&M)以及高档时尚设计路线之间，并借此取得了一席之地。尽管J.Crew 在规模上不如 Gap，但J.Crew却一直在进行战略扩张。里昂斯的理念是“每个人都有自己的风格。我们并不强加理念给我们的客户。但我们希望人们会对我们的衣服感到欣喜激动”。作为公司富有远见的创新领导者，她不仅关注财务指标 (价格、销售量等)，更关注产品是否美观，她和她的团队是否喜欢这些产品。在她作决策时，财务指标和创新性同等重要。遵循“设计至高无上”的战略原则就意味着以一种完全不同的方式开展业务。在里昂斯之前，设计师被要求只要设计符合某些具体的商业性目标即可。而现在设计师们有权好好地设计产品了。如果设计出现了问题，里昂斯会为她的成员承担责任。之后他们再一起努力修改原来的设计。他们已经取得了稳步增长一-公司在美国和加拿大拥有超过446 家门店，并且2014年收入增加了9%。2013年年末，J.Crew在伦敦新开了3家门店。2014年，J.Crew计划继续开创它新的经营模式J.Crew Mercantile (平价系列)--目标是那些精打细算的购物者J.Crew 下一步全球战略扩张定位于中国香港，目前已经开了2家门店。由于亚洲消费者非常关注品牌，所以进军香港将会给J.Crew带来一系列独特问题。这对于里昂斯和她的团队来说是一项真正的战略考验。你从这位与众不同的领导者身上学到了什么?

稳定战略   随着全球经济衰退的持续及美国糖果和巧克力市场销售的放缓，吉百利史威士公司(Cadbury Schweppes)一-该公司将近一半的糖果销售来自巧克力一一努力保持着原来的状况。稳定战略(stabilitystrategy)指的是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。这种战略的实例包括通过继续提供同样的产品或服务以满足同样的顾客，维持市场份额，以及维持组织当前的业务运营。这些组织并不会成长，但也不会衰退。

更新战略   2013年，AMR公司(美国航空公司的母公司)亏损了大约18亿美元，惠普公司亏损了120亿美元，彭尼公司(JCPenney)的亏损超过了9.85亿美元并且还有很多能源和科技公司也面临严峻的财务问题和巨额亏损。当一个组织陷入困境时，应该对此有所应对。管理者需要制定战略，用来解决绩效下降问题，称之为更新战略(renewalstrategy)。更新战略的两种主要类型是紧缩战略和转向战略。紧缩战略是一种用以解决轻微绩效问题的短期更新战略。这种战略有助于组织稳定业务经营，使组织资源和能力得以恢复，并为再次竞争做好准备。当组织面临更为严重的问题时，需要采取更为激进的行动措施一-转向战略。应用这两种更新战略，管理者应该做两件事情:削减成本和重组组织运营。然而，在转向战略中，这些措施比在紧缩战略中波及面更广。

9.3.3如何管理企业战略?

当一个组织的企业战略涵盖了许多业务时，管理者可以通过一种被称为公司业务组合矩阵的工具来管理这些业务集合或组合。这一矩阵提供了一种理解多元化业务以及帮助管理者确定资源配置优先等级的框架。波士顿矩阵(BCGmatrix)是由波顿咨询集团(BCG)开发的首先被广泛应用的业务组合矩阵。该矩阵引进了这样一种理念，通过对组织中的各种业务进行评估，并采用一个2x2的矩阵对业务进行划分以确定哪一项业务具备了高潜能，而哪一项业务是对组织资源的耗费[20]横坐标代表市场份额(低或高)，纵标表示预期的市场增长率(低或高)。通过SWOT分析方法评估某种业务，并将其放入四个象限中的某一象限，如下所示:

明星业务:高市场份额/高预期增长率。

现金牛业务:高市场份额/低预期增长率。

问号业务:低市场份额/高预期增长率。

瘦狗业务:低市场份额/低预期增长率。

波士顿矩阵的战略含义是什么?瘦狗业务应该被出售或清算，因为它们不仅市场份额低，而且增长潜力也低。管理者应该尽其所能从现金牛业务中“挤奶”，限制任何在现金牛业务上的新投资，并将其产生的大量资金投资于明星业务和具有强劲潜力的问号业务以提高市场份额。在明星业务上的大量投资将有助于利用市场的增长维持高市场份额。当然，随着市场的成熟和市场增长率的下降，明星业务最终将发展成为现金牛业务。对于管理者来说，最困难的决策在于问号业务。在经过仔细的分析之后，一些问号业务将被出售，也有其他一些经过战略性的培养成为明星业务。

9.4竞争战略

竞争战略(competitivestrategy)是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。

对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上展开竞争。然而，对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明确了它的竞争优势、所提供的产品或服务、目标顾客等。例如，法国路易威登集团针对自身不同的业务拥有不同的竞争战略，包括唐娜·卡兰(DonnaKaran)时装、路易威登皮革产品、娇兰(Guerlain)香水、泰格豪雅(TAG Heuer)手表、香槟(DomPerignon)香槟，以及其他奢侈品。当一个组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元(strategic business unit,SBU)

9.4.1竞争优势的作用

米其林公司(Michelin)掌握了一种制作高品质子午线轮胎的复杂技术流程。苹果公司利用自身的创新设计和销售能力，创造了世界上最好、最强大的品牌。丽思卡尔顿酒店(RitzCarlton Hotel)具备了为顾客提供定制化服务的能力。上述每一家公司都创造了某种竞争优势。

制定有效的竞争战略要求管理者对竞争优势有一种深刻了解。竞争优势(competitiveadvantage)是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。[22]这种与众不同的优势可以来自组织的核心竞争力，即通过做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组织做得更好。例如，由于西南航空公司(SouthwestAirlines)擅长为乘客提供他们所需的服务一一便利且价廉的航空服务因而获得了一种竞争优势。或者，竞争优势也可以来自组织的资源，因为该组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。例如，沃尔玛先进的信息系统使其能够比竞争者更高效地监管和控制库存以及供应商关系，沃尔玛将其转换为一种价格优势。

质量是一种竞争优势  1906 年，当家乐氏公司的创始人凯洛格先生开始生产他的玉米片谷物食品时，他的目标就是为顾客提供一种富有营养的高质量美味食品。时至今日，对于质量的强调和重视仍然非常重要。每一位员工都有责任维持家乐氏产品的高质量。如果得以正确实施，质量也能成为组织创造持续竞争优势的方式之一。这也是许多组织应用质量管理的概念以努力使自己与竞争者得以区分的原因如果一个企业能够持续地改进自身产品的质量和可靠性，他将拥有一种持久的竞争优势。

设计思维是一种竞争优势  在当今社会，消费者可以从网络上搜索到他们想要的任何东西。而且，这些消费者希望能够通过在线订购获得比以往更多的选择和更快捷的服务。有一个公司意识到了这些机遇和威胁--这个公司就是 Kiva系统公司。Kiva创造了自动化机器人，并将其应用于自动化系统中，这对于将电子商务业务置于公司战略性地位的 Kiva而言至关重要。通过高效运作，机器人能够在几分钟内完成订单商品的拣选，搬运给仓库的拣货人员，再由这些人员运输出去，这样下来一个小时可多出四倍的包裹数量。Kiva (最近被亚马逊收购)也“教会”它的机器人将纸箱移动到垃圾处理箱，以及协助商品包装。

这是一家深刻理解了设计思维的强大之处的公司-一-在第2章中，我们定义设计思维为像设计师处理设计问题一样处理管理问题。应用设计思维意味着以不同寻常的方式思考这个业务是什么，以及如何开展业务一一或者就像某个人说的:“通过考虑已有的可选择方案之外的解决方案以及创造新的解决方案，采用创造性解决措施解决棘手问题。”毕竞，有谁曾经考虑过“教会”机器人协助商品的包装，从而使电子商务订单履行中心及仓储能够更加高效地运作?然而，与设计思维同样重要的是设计不可思议的产品，这也意味着要意识到“设计”不仅仅是针对产品或流程，也包括组织可能出现的任何工作问题。这也是为什么一个公司的这种能力，即在员工和管理者的战略管理中应用设计思维的能力，能够成为一种强大的竞争力工具的原因。

未来展望

大数据是一种战略武器

大数据可能是伴随着社交媒体产生的信息交换而出现的一种有效产物。所有有关客户合伙人、员工、市场和其他方面可计量的庞大数据都被收集并可利用来回应这些利益相关者的需求。通过大数据处理，管理者可以测量和了解更多相关的业务信息，并“将这些认知转化为决策制定和绩效的改进”。[27]一个恰当的例子是，当沃尔玛开始查看它庞大的数据库时，注意到如果天气预报表示将会有飓风来临，不仅手电筒和电池的销量会提高，PopTarts (一种有果酱或果馅的小圆饼) 的销量也会提高。现在，只要有飓风来临的威胁，沃尔玛就会在入口处储存 Pop-Tarts 和其他的紧急风暴物资。这有助于它更好地服务顾客和促进销售。通过帮助企业做它该做的事成功竞争-吸引和满足它的顾客以实现企业目标，大数据是组织未来一种至关重要的战略武器。

讨论问题1:你认为大数据和社交媒体之间有什么战略联系?

讨论问题 2:大数据可能会带来什么道德障碍?管理者应该如何克服这些障碍?

社交媒体是一种竞争优势  当红罗宾汉堡连锁店(Red Robin Gourmet Burgers)推出它的Tavern Double汉堡包系列时，有关新品推出的一切事宜都必须有的放矢那么，公司高层管理者采取了什么行动?使用社交媒体。通过使用一个类似于脸书的内部社交网络平台，475家连锁餐厅的经理学会了从食谱配方到高效制作汉堡包的技巧所涉及的一切事项。该内部社交网络也成为一种极好的反馈工具。公司的厨师采用来自客户反馈和门店经理的小贴士和建议以调整食谱。

成功的社交媒体战略应该:(1)有助于人们实现与组织内部和外部的联系;(2)降低成本或提高收入能力，或两者兼具。当管理者考察如何从战略角度应用社交媒体时，制定目标和方案十分重要。例如，美国富国银行集团(Wells Fargo&Co)是一家全球性的银行，集团高层管理者意识到社交媒体工具不仅仅“出于它们自身利益而存在”，而且他们还想要“.....·了解可以如何利用它们来强化企业战略”。现在美国富国银行集团利用博客、维基百科和其他一些社交媒体工具，来满足与其公司目标相匹配的特定需求。

一些组织应用社交媒体战略并不仅仅是为了社会联系。很多组织逐渐发现社交媒体工具有助于提升生产力。例如，很多医生利用网络上的帖子分享技术，这已成为他们日常生活的一部分。与同事和专家的合作使得他们提高了病人护理的速度和有效性。在线男士服装商城Trunk Club提供了一种服务，在给顾客购买的运动短裤的同时，也寄出很多新衣服。该公司的首席执行官使用一个叫 Chatter 的软件让公司的购物顾问了解热门的衣服和鞋子新品。他说，当他将这些信息通过“聊天”发送给团队时，他立马就会看到购物顾问将这些产品放进顾客的“运动短裤”邮包里。当社交媒体被战略性地应用时，也将成为一种强大的战略武器!

用数字说话

52%的管理者表示社交媒体对于他们公司来说是重要的/颇为重要的。

保持竞争优势   每一个组织都拥有资源(资产)和能力(如何完成工作)。所以，是什么使得一些组织比其他组织更加成功?为什么有些棒球队能够一直赢得冠军以及吸引大量的观众?为什么一些组织能够实现收入和利润的持续增长?为什么一些学院、大学拥有持续增长的入学率?为什么一些公司能够一直在“最佳”“最受尊敬”或者“最盈利排行榜上名列前茅?答案是并非每个组织都能够有效利用自身资源以及开发为组织提供某种竞争优势的核心竞争力。创造某种竞争优势并不是一件简单的事情。组织必须有能力保持这种优势，即无论行业竞争者采取什么行动或行业发生什么革命性变革,都要保持自身的优势。但这并非易事!市场的不稳定、新技术以及其他一些变化都会对管理者努力创造一种长期的、持续的竞争优势带来挑战。然而，通过运用战略管理，管理者能够更好地定位他们所在的组织，以获得一种持续竞争优势。

战略管理的很多重要观点来自迈克尔·波特(Michael Porter)的研究工作s3]迈克尔·波特主要的贡献之一是解释了管理者应如何创造持续竞争优势。为了做到这一点，管理者需要完成的一项重要工作是行业分析，通常可以采用五力模型进行分析。

五力模型   在任何一个行业里，都存在五种竞争力量影响着竞争规则。这五种力量共同决定着一个行业的吸引力和盈利能力，管理者可以通过这五种因素进行评估:

1.新进入者的威胁。新竞争者进入该行业的可能性有多大?

2.替代者的威胁。其他行业的产品替代该行业产品的可能性有多大?

3.购买者的议价能力。购买者(客户)拥有多大的议价能力?

4.供应商的议价能力。供应商拥有多大的议价能力?

5.现有的竞争者。该行业当前的竞争有多激烈?

9.4.2选择一种竞争战略

一旦管理者完成了对五种力量的评估和 SWOT分析，他们就应该准备选择一项恰当的竞争战略，即匹配组织及其所在行业的竞争力量(资源和能力)的一种竞争战略。根据波特的观点，没有一家企图为所有人做所有事的企业能够获得成功。他提出，管理者应该选择一种能够给组织带来某种竞争优势的战略，而这通常来自拥有比行业中其他竞争者更低的成本，或者来自与竞争者存在明显的差异性。

当一个企业基于在所处行业中拥有最低成本(成本或者支出，不是价格)而进行竞争时，它就是遵循一种成本领先战略。一个成本领先企业是非常高效的。为了使成本控制在最低水平，这样的公司总是尽已所能地削减一切成本。在成本领先者中，你不会在办公室里找到昂贵的艺术品，没有华丽的内部装潢。例如，沃尔玛在阿肯色州本顿维尔市的总部，办公室的装修陈设都是实用性的，而不是设计精致的，也许这并不符合你对全球最大零售商的期待。尽管一个成本领先者不会过多地强调“装饰”但其产品必须被认为质量上可与其他竞争者所提供的同种产品相媲美，或者至少能被购买者所接受。

当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它就是遵循一种差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例，例如诺德斯特龙公司(Nordstrom)(消费者服务)、3M公司(产品质量和创新设计)、驰公司(Coach) (设计和品牌形象)苹果公司(产品设计)。

上述两种竞争战略瞄准的都是广泛的市场，而最后一种竞争战略类型一一集中化战略一-指的是在某个狭窄的细分市场或小市场领域获得低成本优势(强调成本)或差异化优势(强调差异化)。细分市场可基于产品类别、客户类型、分销渠道或地理区域进行划分。例如，收入超过4.9亿美元的丹麦的Bang& Olufsen 公司，聚焦于高端音响设备市场。集中化战略是否可行取决于所聚焦的细分市场规模，以及组织能否

通过服务该细分市场而获利。如果一个组织不能培养某种成本优势或某种差异化优势，将会发生什么情况?波特称这种状况为“陷入两难”，并警告这并非一个理想的立足之地。当组织成本太高无法与成本领先者竞争，或者所提供的产品和服务差异化程度不足以与差异化领先者竞争时，组织就会夹在其中陷入两难境地。摆脱这一两难困境就意味着选择追求一种竞争优势，然后通过协调整合资源、能力和核心竞争力以形成这种竞争优势。

尽管波特认为，企业必须追求低成本或差异化两者之中的一种竞争优势，以避免陷入两难境地，但近年来更多的研究表明，组织可以同时成功地追求低成本和差异化优势并实现高绩效。3]毋庸置疑，努力实现两者兼具并不容易。你必须在保持低成本的同时实现真正的差异化。诸如西南航空、谷歌和可口可乐之类的公司确实成功地做到了这一点。

在结束本节之前，我们还想要指出最后一种组织战略类型，即职能战略 (functional strategy)，指组织的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略。例如，总部位于芝加哥的唐纳利父子印刷公司(RRDonnelley &Sons)希望变得更有竞争力并投资于高科技数码印刷技术，为此，市场部门必须制定新的销售方案和促销价格，生产部门必须在印刷厂里配备数码设备，人力资源部门也必须更新员工选拔和培训项目。在本书中，我们不详细介绍具体的职能战略，你们会在其他商业课程中学习这些内容。

9.5当代的一些战略管理问题

没有什么行业能够比唱片行业更好地说明管理者在当今环境下所面临的战略挑战。CD的总销售额在过去的 10年里暴跌。正如 Billboard 杂志的一篇文标题所陈述的，《2014年，数码时代取而代之了吗?》(Is 2014 The Year Digital Takes 0ver?)[]这一趋势不仅影响了音乐公司也影响了音乐零售商。零售商被迫转向寻找其他产品以弥补损失的收入。例如，全国性电子零售商百思买尝试销售各种乐器。而其他主要的音乐零售商，例如沃尔玛，已经将原来用于销售 CD的区域让给了其他产品。在挣扎中求得生存就意味着寻找各种实现多样化的方式。众多管理者一直在努力寻找各种策略以帮助他们的组织在这种环境中取得成功。很多组织不得不转向全新的商业领域。但是，不仅仅是音乐行业正在应对这些战略挑战，各行业的管理者都面临着日益激烈的全球竞争和来自投资者和客户日益高涨的绩效期待。他们应该如何应对这些新的状况?在本节中，我们将目光转向当代的三个战略管理问题，包括对战略领导的需要、对战略灵活性的需要以及管理者应该如何设计战略以强调电子商务、客户服务及创新。

9.5.1对战略领导的需要

“亚马逊如此认真地对待它的下一件大事，因此它雇用了三位女士，几乎不需要做什么事情，只需要根据网站上的评价对8号鞋子进行试穿。这是一份全职工作。现在听起来，这真是一份有趣的工作!亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯到底在想什么?已经掌控了出版书籍、电子产品和玩具等行业的他的下一个目标瞄准了高档服饰。而且，“他正在以他一直以来全力以赴的方式做这件事情”。

一个组织的战略通常是由组织的高层管理者来制定和监管的。通常，一个组织的最高管理者就是首席执行官。首席执行官经常与一个高层管理团队一同工作，包括其他高层管理者和资深经理人，例如首席运营官(COO)、首席财务官(CFO)、首席信息官(CIO)，以及一些拥有其他头衔的人。对于首席执行官在战略管理中所充当角色的传统描述包括“首席”战略官、架构设计师以及组织信息/控制系统的开发者。3]对于首席执行官在战略中所充当角色的其他描述包括关键决策者、先见型领袖、政治行动者、环境变化的监控者和解读者以及战略设计师。

无论高层管理者的工作如何被描述，你可以肯定的是由于他们所处的组织高层次的独特视角，他们的工作与组织中的其他工作有所不同。根据定义，高层管理者对于每一位组织员工的每一项决策和行动都负有最终责任。高层管理者所充当的一个重要角色是战略领导者。组织方面的研究者针对与战略管理相关的领导进行了研究，这是因为组织的高层管理者必须提供有效的战略领导。什么是战略领导(strategic leadership)?这是一种预测、展望、保持灵活性、战略性地思考以及与组织中其他人共同领导变革从而为组织创造光明未来的能力。高层管理者如何才能提供有效的战略管理?我们确定了八个关键维度(见图表9-4)。这些维度包括明确组织的目的或愿景开发和保持组织的核心竞争力、发展组织的人力资本、创造和保持一种强有力的组织文化、创造和维持组织的各种关系、通过询问一些敏锐问题和质疑一些假设以重构主流思想、强调有道德的组织决策和措施、建立恰当均衡的组织控制。每一个维度都包含了战略管理过程的一个重要部分。

9.5.2对战略灵活性的需要

经济衰退改变了很多公司进行战略规划的方式，这一点并不出乎意料。2]例如专用特种汽车制造商斯帕顿汽车公司(Sparton Motors)的管理者，以前习惯于制定一份一年期的战略计划和一份三年期的财务计划，并在每一个财务季度对这些计划进

行重新审查。然而，公司的首席执行官约翰·希泰凯尔(John Sztykiel) 认为，这种僵化的方式导致了销售额和利润的急剧下降。现在，公司采用了一种三年期战略计划，而高层管理团队每月对其进行一次更新。2007年，彭尼公司推出了一项雄心勃勃的五年增长战略计划，却由于经济形势的一片惨淡而将其搁置。于是，在这种情况下，彭尼公司首席执行官制定了一项暂时性的“桥梁”计划来指导公司。这一计划行之有效，因为公司逐渐提高了利润率，并且没有被迫解雇任何一名员工。

场景实践

卡洛琳·富尔默(Caroline Fulmer)最近晋升为中西部一个中型城市的市立艺术博物馆的执行理事。尽管她为她的新职位和在那里她所希望做的事情感到十分兴奋，但她也知道，博物馆董事会对于巩固组织未来的战略蓝图十分坚定。她知道他们信任她有能力做这件事情，因为他们招聘她来到了这个职位，但是她仍然希望能成为一位有效的战略领导者。

为了成为一位有效的战略领导者，你认为卡洛琳需要具备哪些技能?

要成为一位有效的战略领导者，卡洛琳既要心系组织使命的大蓝图，又要管理好博物馆的日常运作。基于这一使命，卡洛琳必须使具有同样天赋的人才聚集到她的团队里，并分享她的激情以及她所投身的事业。最后，很重要的一点是，卡洛琳应该成为一位公正的领导者，迅速识别潜在问题，并在工作中解决这些问题。

               丹尼斯·努埃瓦(Denise Nueva)，艺术总监

戴姆勒公司(DaimlerAG)的前首席执行官于尔根·施(Jurgen Schrempp)说:“我的原则始终是·.....尽一切可能快速前进，并且如果你确实犯了一些错误，你必须纠正它们··...·偶尔犯错误但能够快速前进要比十分缓慢地前进好得多。”你也许会认为，那些领着高薪来管理组织的聪明人，即使在进行战略决策时也不会犯错。但是，即使当管理者采用战略管理过程时，也无法保证他们最终选择的战略会带来积极的结果。阅读当前任何一份商业杂志，都必定能够找到支持这一说法的论据。但关键在于当战略明显不起作用时应迅速作出反应。换句话说，他们需要战略灵活性 (strategic flexibility)，即发现外部环境的重大变化、迅速投入资源以及当某些战略决策无效时立即察觉的能力。在管理者当前所面临的具有高度不确定性的环境中，战略灵活性是绝对必不可少的!图表9-5为发展这种战略灵活性提供了一些建议。

9.5.3当前环境下的重要组织战略

ESPN网站一个月内拥有了超过1600万名独特用户。1600万!那几乎是纽约人口的两倍。而它备受欢迎的在线业务只是 ESPN的众多业务之一。创立之初，ESPN只是一个电视频道，而如今ESPN已经进入了原创节目、广播、网络、出版、游戏极限运动、ESPN奖项、ESPN 地带、国际化等多个领域，并一直寻找进军更多当地体育频道的机会。公司总裁约翰·斯基普(John Skipper)“经营着娱乐界最为成功最令人心生羡慕的公司之一”，而且很明显，他深刻地理解了在当前环境下该如何成功地管理各种战略!我们认为在当前环境下，有三种战略十分重要:电子商务战略客户服务战略、创新战略。

电子商务战略  管理者可以通过电子商务战略来发展一种持续竞争优势。成本领先者可以通过电子商务以各种不同的方式降低成本。例如，可以通过网络招标和订单处理程序来减少电话销售的需求和降低销售团队的支出;也可以采用基于网络的库存控制系统以降低储存成本;或者也可以通过网络对求职者进行测试和评估。

差异化战略实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。例如，一项业务可以采用基于互联网的知识管理系统以缩短顾客响应时间，为顾客的服务需求提供快速的在线回应，或者通过自动化购买和支付系统使顾客拥有详细的现状报告和购买历史记录。最后，由于集中化战略实施者以定制化的产品瞄准了一个狭窄的细分市场，它可以提供聊天室或讨论板块用于顾客与拥有共同兴趣爱好的其他人交流，设计一个定位于具有特定兴趣爱好的特定群体的网站，或者使用网站完成一些标准化的办公职能如编制工资单或者编制预算。

研究也表明了重要的电子商务战略可以是一种“鼠标加水泥”的虚实结合战略“鼠标加水泥”型公司就是指同时使用了在线网络(鼠标)和传统实体店(水泥)公司。例如沃尔格林公司(Walgreens)建立了一个在线网站以便于订购处方药但在网上下了订单的顾客中，90%以上还是更愿意到附近的门店自行取药，而不愿意等快递送货上门。因此，它的“鼠标加水泥”战略确实发挥了作用。其他零售商，伍如沃尔玛、康泰纳(Container Store)、家得宝(Home Depot)，也正在对它们的门店进行转型，通过增加网络退货中心、取货点、免费物流渠道、付费展位以拓展它们的在线业务。

客户服务战略  强调优质客户服务的公司需要能够在整个公司培养这种氛围的战略。这种战略包括给予顾客所需的产品或服务、与顾客进行有效沟通，并且为员工提供客户服务培训。让我们首先来看看给予顾客所需的产品或服务这一战略。

给予顾客所需的产品或服务是重要的客户服务战略之一，这一点并不会出乎你的意料，这是组织总体营销战略的一个主要方面。例如，新百伦(New Balance AthletiShoes)给予顾客一种真正独特的产品:不同宽度的鞋子。此前没有任何一家运动鞋制造商会在任何一种尺码上为窄脚和宽脚准备不同的鞋子。

拥有有效的客户沟通系统也是一种重要的客户服务战略。管理者应该了解顾客的想法和状况。他们需要找出顾客在购买体验一一从他们与员工的互动到他们购买产品和服务时的真实体验中喜欢的以及不喜欢的方面。让顾客了解到企业正在发生哪些事情可能会影响到他们未来的购买决策也是很重要的一点。最后，一个企业的文化对提供优质的客户服务也非常重要。这通常要求对员工进行相关培训，让他们提供优质的客户服务。例如，新加坡航空(Singapore Airlines)因为它的客户服务而闻名。“顾客所面临的一切事情，他们都将尽心尽力。”一名新加坡的分析师这样说。员工被期待“把服务做好”，这使得在如何对待客户上，员工对这一期待深信不疑。

创新战略   宝洁公司收购爱慕斯 (ams) 宠物食品业务之后，做了它始终在做的事情一利用它知名的调查研究部寻找各种方式将公司其他部门的技术与之结合在-起，以创造新的产品。这种跨部门结合的一个成果是:从牙膏中发现的一种新的防牙垢成分被加入它所有的成年宠物干燥食品中。

正如该例子所示，创新战略并非一定要聚焦于突破性创新产品。创新战略也可以包含将已有技术应用于新的途径。而且，有些组织可以同时成功地应用这两种方式在当前环境下，组织应该具备什么类型的创新战略?这些战略应该能够体现它们的创新理念，而这种理念的形成依靠两种战略决策:创新重点和创新时机。

用数字说话

只有43%的公司设置了正式为创新负责的高管职务。

只有42%的组织有明确的创新战略

只有25%的高层管理者说他们公司大部分的创新努力给公司业务带来了正面的影响

管理者首先必须决定的是创新的重点在什么地方。组织打算聚焦于基础科学研究、产品开发还是流程改进?基础科学研究要求最多的资源投入，因为它涉及科学研究基本原理方面的工作在许多行业(例如，基因工程、医药、信息技术和化妆品等)中，一个组织在基础研究上的专长是获得一种持续竞争优势的关键所在。然而，并不是每一个组织都要求在科学研究上投入海量的资源。反之，很多组织依赖产品开发战略。尽管这种战略也要求大量的资源投入，但并不是投入与科学研究相关的领域，而是组织应用现有技术进行改进或者以新的方式进行应用，正如宝洁应用防牙垢知识于宠物食品的做法一样。前面这两种创新的战略方式(基础科学研究和产品开发)都有助于组织实现高度的差异化，这也成为获取竞争优势的一种重要来源。

最后一种有关创新重点的战略方法是聚焦于流程开发。采用这一战略的组织会寻求各种方式以提高和强化工作流程。组织通过改进和创造新的方式以供员工在组织中的各个领域开展工作。这种创新战略也会带来更低的成本，正如我们所知，这也成为获得竞争优势的一种重要来源。

一旦管理者确定了创新的重点，接下来就必须决定他们创新时机的战略。有一些组织希望成为创新的引领者，也有一些组织愿意追随或者模仿创新成果。率先把某项产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织，我们称之为市场先入者(first mover)。成为市场先入者必然有某些战略优势和劣势，如图表9-6所示。一些组织采用这样的路径，希望借此获得一种持续竞争优势。也有一些组织成为行业里的追随者成功地获得一种持续竞争优势。它们让市场先入者开拓这些创新，然后再模仿它们的产品或流程。管理者应该选择哪一种方式取决于所在组织的创新理念和具体的资源及能力。

为考试做准备

本章小结

9.1定义战略管理并解释其重要性。

战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式是指公司如何赚钱的逻辑。战略管理的重要性有三个方面的原因。第一，它在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用。第二，它之所以重要是因为战略管理有助于管理者应对不断变化的局面。第三，战略管理有助于工作的协调，以及促使员工努力聚焦于组织的重要事项。

9.2解释管理者在战略管理过程的六个步骤中需要做什么。

战略管理过程的六个步骤涵盖了战略的计划、实施和评估。这些步骤包括:(1)确定组织当前的使命、目标和战略:(2)进行外部分析:(3) 进行内部分析(步 (2)和(3)结合起来称为 SWOT分析);(4)制定战略;(5)实施战略;(6) 评估结果。优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。劣则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏的资源。机遇是外部环境中的积极趋势。威胁则是消极趋势。 

9.3描述企业战略的三种类型。

成长战略是组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量。成长战略的类型包括集中化、纵向一体化(后向一体化和前向一体化)、横向一体化和多元化(相关多元化和非相关多元化)。稳定战略指的是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。两种更新战略一紧缩战略和转向战略一都可用来解决绩效下降的问题。波士顿矩阵是通过考察一项业务的市场份额和它的预期市场增长率来分析公司业务组合的一种分析方法。波士顿矩阵的四个象限分别代表了现金牛业务、明星业务问号业务和瘦狗业务。

9.4描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采取的竞争战略

竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。一个公司的竞争优势成为它选择合适的竞争战略的基础。波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力和现有的竞争者。波特的三种竞争战略如下所示:成本领先战略(竞争是基于在所在行业中拥有最低成本)差异化战略(竞争是基于提供客户广认可和重视的独特产品):集中化战略(通过成本优势或差异化优势在某个细分市场开展竞争)。

9.5讨论当代的一些战略管理问题。

管理者当前所面临的三个战略管理问题分别是:战略领导、战略灵活性和当前环境下的重要战略类型。战略领导是一种预测、展望、保持灵活性、战略性地思考以及与组织中其他人共同领导变革从而为组织创造光明未来的能力。战略领导包含八个关键维度。战略灵活性一一发现外部环境的重大变化、迅速投入资源以及当某些战略决策无效时立即察觉的能力一一之所以重要，是因为管理者经常面对高度不确定的环境。管理者可以采用电子商务战略降低成本，使公司的产品和服务实现差异化，瞄准(聚焦于)特定的顾客群体，或者通过标准化某些办公职能以降低成本。另一种重要的电子商务战略是“鼠标加水泥”战略，这一战略结合了在线业务和传统的实体店模式。战略管理者可以通过给予顾客所需的产品和服务、与顾客进行有效沟通以及拥有一种强调顾客服务的文化，从而变得更加顾客导向化。战略管理者还可以通过决定组织的创新重点(基础科学研究、产品开发还是流程开发)和创新时机(市场先入者还是跟随者)，从而变得更具创新性。

复习和讨论问题 //////////////////

1.描述战略管理过程的六个步骤。

2.当管理者遵循战略管理过程的六个步骤时，互联网如何为他们提供帮助?

3.对于(a)大型企业;(b)小型企业;(c)非营利组织:(d) 国际公司而言，战略制定、实施和评估这几个环节可能有什么不同?

4.在分析组织的外部环境和内部环境时，是否应该将道德纳入考虑范围?为什么?

5.描述企业战略的三种主要类型，以及波士顿矩阵如何用于管理这些企业战略。

6.描述竞争优势的作用，以及波特的竞争战略如何帮助一个企业获得竞争优势。

7."对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点?请解释，并举出例子支持你的观点。

8.描述电子商务战略、客户服务战略和创新战略。

为我的职业做准备

个人特质评估(PIA)////////////////////

创造性风格指标

优秀的战略决策制定者在制定和实施战略上极具创造性。进行自我评估，并对你自身的创造性风格有更好的认知。

道德困境 ///////////////////

你购物吗?你可能会对自己说，这真是一个愚蠢的问题·..··我当然购物呀。那好，另一个问题是:你是否意识到购物时零售商对你的监视程度?尽管大多数人“接受”了这样的事实，当我们在网络上购物时，我们“允许”网络零售商安装其 cookies (从客户端的硬盘读取数据的一种技术)并追踪我们每一个动作和每一次点击。然而，现在技术被更加频繁地应用于实体零售环境中，而这不仅仅是那些监视我们的摄像头。很多零售商正在使用手机跟踪技术、个性化广告和超级间谍相机。这样做的目的何在?目的在于跟踪你的行为，从而使你 (以及所有这些购物者)购买更多的产品。2014年3月进行的一次调查结果显示，80%的顾客不希望商店通过智能手机跟踪他们的动作。还有44%的被调查者说，跟踪将会使他们再次在这家商店购物的可能性变小。

1.你如何看待这一情况?比起一家实体商店跟踪你的购物行为，你是否更能接受在线网络商店对你购物行为的跟踪?

2.这种跟踪购物者的战略涉及什么道德困境?

3.什么因素可能会影响一家企业使用这一战略的决策?(从可能会受这一决策影响的各利益相关者的角度出发考虑问题。)

技能练习 ////////////////////

                                    开发你的商业计划技能

关于技能

创建一家公司或者确定一个新的战略方向，很重要的一步是准备一份商业计划书。[商业计划书不仅帮助你更好地思考将要做什么以及如何做，而且也可以成为获得投资和资源的可靠基础。

练习技能的步骤

1.描述你公司的背景和目的。提供该公司的历史。简要介绍公司的历史以及该公司所开展的独特事项。

描述你将会提供什么产品或服务，你打算如何营销，以及你需要什么以帮助你将产品或服务打进市场。

2.定义你的短期目标和长期目标。你对于这个组织的预期目标是什么?很显然，对于一家新的公司，有三种广泛目标是意义比较重大的:创新能力、生存能力、盈利能力。具体的目标可能会包括销售额、市场份额、产品质量、员工士气和社会责任以及诸如此类的目标。确定你打算如何实现每一个目标，你打算如何确定是否已经达成了目标，以及你预期这些目标什么时候得以实现如短期还是长期)。

3.进行一次全面的市场分析。你需要说服你的读者，你非常清楚地知道你所从事的业务是什么你的目标市场是什么，以及你将面临什么竞争压力。在这一分析中，你需要描述总体的市场趋势，你计划展开竞争的具体市场，以及你拥有哪些竞争对手。本质上而言，在这一步骤你将进行 SWOT分析.

4.描述你的开发和生产重点。解释你将如何生产产品或者提供服务。包括从开始到结束的时间框架。描述在这一阶段你可能遇到的困难，以及你认为这一阶段的这些活动将耗费多少成本。关于你将面临一些什么决策(如生产还是采购)以及你打算如何应对，你需要提供解释。

5.描述你将如何营销你的产品或服务。你的销售战略是什么?你打算如何接触你的客户? 在这一部分中，从你所具备的竞争优势角度出发，描述你的产品或服务，并说明你将如何利用竞争者的劣势。除了市场分析以外，你还需要从市场规模、所能占据的市场份额、产品或服务的定价这些角度出发，进行销售预测。

6.拟定你的财务报表。你的财务报表底线是什么? 投资者希望了解这一信息。在财务这一步，你需要提供未来大约3~5年的预期损益表、现金流分析以及公司的预期资产负债表。你还要考虑需要多少启动成本，制定一项财务战略一一你将如何使用从金融机构那里获得的投资，以及将如何控制和监管公司的财务状况。

7.提供关于该公司及其管理的概述。确定公司的核心高管，简要概述他们的教育背景、经历和任何相关的资质凭证。确定他们在组织中的职位及工作角色。解释他们在最开始的预期薪酬。确定协助组织进行管理的其他人员(例如，公司律师、会计、董事会成员)。如果合适的话，在这一部分还应该包括你打算如何对待员工的子部分。例如，员工将获得多少薪酬和福利，以及员工绩效将如何评估。

8.描述该公司的法定形式。确定公司的法定形式。例如，公司是独资企业、合资企业还是股份制公司?根据公司的法定形式，你可能还需要提供关于股权、股票发行数量以及诸如此类的信息。

9.识别公司所面临的关键风险和权变因素。在这一步，需要明确的是如果出现了问题，你该如何应对。例如，如果没能达到销售预期，接下来该怎么办? 与此类似，你还应该强调当与供应商之间出现问题、无法招聘到合格的员工、产品质量差等问题时所采取的应对措施。读者希望了解你是否预料到了一些潜在问题，以及你是否准备了权变方案。这一步充满了“假设分析”的情境。

10.拟定完整的商业计划书。利用你在前面九个步骤中收集到的信息，把它们组合在一起形成一份结构清晰的商业计划书。一份商业计划书应该包含一个封面，写上公司的名字、地址、联系人和联系电话。封面还应该包括公司的成立日期和公司徽标(如果有的话)。商业计划书的第二页应该是目录，你要列出商业计划书中每一个主要部分和子部分的页码。请注意采用恰当的编排技巧。接下来是执行摘要部分，这是读者真正阅读的第一部分。因此，这也是商业计划书至关重要的内容之一，因为如果执行摘要很糟糕，读者很可能不会深入读下去。在两到三页的概述中，应该强调关于公司、公司管理、目标市场和竞争、所需资金、资金运作、财务记录(如果有的话)以及投资者何时可收回投资(称之为退出)的信息。接下来是商业计划书的主体部分，即你在步1到步9的调查中获得并撰写的资料。最后，如果有一些图表、图片等材料，你可以将其囊括在商业计划书最后的附录里。如果你这样做，请注意这些材料要与计划书中的相关部分相互对应。

技能实践

你有一个好主意很合适创建一家企业，于是你需要撰写一份商业计划书提交给一家银行。选择以下产品或服务中的一项撰写商业计划书描述你将如何定价和营销(见步骤5)。

1.上门理发服务(通过电话联系)。

2.安装台式机和移动设备的奥林匹克滑雪游戏。

3.公寓出租在线服务。

4声控式家庭警报系统。

现在，从列表中选择一种产品或服务，确定其关键风险和权变因素(见步骤9)。

共同工作 /////////////////////

团队练习

组织使命宣言。组织使命宣言是一种承诺、一种保证，抑或只是一番夸夸其谈的空话?组成3~4人的小组，找出三个不同的组织使命宣言实例。你们的第一个任务就是评价这些使命宣言。与图表9-2中列举的要素相比，你们认为这些使命宣言怎么样?你们是否赞同这些宣言都是有效的使命宣言?为什么?你们将如何改写这些使命宣言使其更加有效?你们的第二个任务是利用这些使命宣言描述每一个组织为了实现使命宣言可能会使用的企业战略和竞争战略类型。请解释你们选择每一种战略的推理过程。

学习成为管理者 //////////////////

1使用当前的商业杂志，分别找出企业战略和竞争战略的两个实例。撰写一份报告以描述这些公司正在做什么以及这些举措如何体现了该战略。

2从《财富》杂志最新的“最受尊敬的公司”排行榜中找出5家公司。调查这些公司并确定它价的使命宣言、战略目标、所采用的战略。

3客户服务战略、电子商务战略和创新战略对于当下的管理者而言尤其重要。我们在本章中描述了公司实施这些战略的具体方法。你的任务是从客户服务战略、电子商务战略和创新战略中挑选一种战略，并为这种战略的每一种具体方法分别找到一个例子。例如，如果你选择了客户服务战略，为下面的每一种做法找到一个例子:(a) 给予顾客所需的产品或服务:(b) 与顾客进行有效沟通:(c)为员工提供客户服务培训。撰写一份报告以描述你找到的例子。

4用你自己的语言写下你在本章学到的关于如何成为一名好的管理者的三个要点。保留备份(以及你在其他章节所写下的)，供今后参考。

案例应用1

快时尚

当阿曼西奥·奥尔特加(AmancioOrtega)(之前是西班牙的浴衣制造商)开了他第一家Zara服装店时，他的商业模式非常简单:为精打细算的欧洲人提供仿真的高端时尚品。一举成功之后，针对时装行业中服装从设计到在商场上架以供顾客购买足足耗费6个月时间的现象，他决定作出应对。奥尔特加预想的措施就是“快时尚”一-实现产品快速从设计到交付顾客的过程。而这也恰恰是 Zara 所做的!

人们经常这样描述Zara，比Gap拥有更多的款式，比塔吉特增长得更快，物流系统可与沃尔玛媲美。Zara(西班牙服装零售集团InditexSA旗下的子品牌) 清楚地意识到时尚界的成功基于一个简单的规则一一使产品快速地进入市场。不过，实现这一目标并不容易。它涉及对时尚、技

术和市场的一种清晰且明确的理解，以及快速响应趋势的能力。InditexSA是覆盖全球销售的最大服装零售商，旗下拥有7大连锁品牌:Zara(包括ZaraKids和 Zara Home)，Pull and Bear Massimo Dutti， Stradivarius， Bershka， Oysho 和 Uterque。该公司在全球87个国家拥有超过6340家分店，而Zara占据了该公司60%以上的收入份额。尽管Zara在国际市场上已经占有一席之地，但在美国，Zara 还不是一个家喻户晓的名字，包括纽约市的-家旗舰店在内仅在美国开设了45家分店。

Zara快时尚卓越表现的秘诀是什么? Zara的一件新产品从绘图到在各门店上架大概只花两个星期时间。而由于服装都是直接从工厂运送到各门店，Zara门店按照每周两次的频率上架新产品。因此，Zara的每一方面都为快速周转作出了贡献。在“立方”(Cube)(这是员工们对他们未来主义风格的总部的称呼)，销售部的经理们坐在长长的一排计算机前仔细查看每一家门店的销售情况。他们几乎能够即时察觉到热销的产品和不理想的产品。他们会大致描绘新的产品风格并决定哪些布料能够提供最佳的风格和价格组合，并以此要求内部设计团队提供新的产品。一旦设计稿绘制完成，就会以电子稿形式发送给 Zara在街对面的工厂，制造出衣服的样品。为了尽量使浪费最小化，在激光制导机器进行裁剪之前，计算机程序会在大量的布料上多次进行服装样式的编排。Zara的设计品大多是在邻近地区缝制的一一摩洛哥、葡萄牙、西班牙和土耳其。缝制好的服装成品在一周内送回原来裁剪的工厂，完成最后的收尾工作(缝纽扣、修剪、细节点缀等)，之后每一件衣服都要接受一次质量检查。在检查中不达标的服装被丢弃，而那些达标的服装则被一件件慰平。随后，再加上标签(表明这些服装将被运送到哪个国家)和安全标志。这些打包好的服装沿着传送带经由错综复杂的轨道运输到Zara的仓库里，仓库是一座四层楼高、500万平方英尺的建筑物(大约相当于90个足球场的规模)。随着这些商品包沿着轨道传送，由设备读取的电子条形码标签将它们送往正确的“集结地”，具体的商品按照首先是国家其次是各门店的顺序进行派送，以确保每一家门店都收到正确的商品。运往欧洲门店的商品从那里出发，送到一个载货码头并与其他货物一起装上卡车进行运输。而运往其他地区的则通过飞机进行运输。每个小时超过60000件商品一一一个星期超过2600万件商品一一通过这一极其复杂的物流中心发送。而这种运作方式只需要依赖一小部分员工来监控整个流程。公司的准时制生产(借用了汽车行业的一种概念)给予了 Zara 速度和灵活性上的竞争优势。

虽然Zara在快时尚上取得了成功，但它的竞争者也在努力变得更快。不过Zara的首席执行官巴勃罗·伊丝拉 (Pablolsa) 不会坐以待毙。为了维持 Zara的领先优势，他引进了新的方式以使门店经理能够更快地下订单和陈列商品，同时他也为运送货物开辟了新的货运路线。该公司最近宣布正在建设一个新的物流中心，可实现一天内发送将近50万件服装到五大洲的所有门店。Zara的首席执行官说这一新的设施将为一如既往快速的全球扩张奠定基础。而且该公司最终也进入了网络零售领域。一位分析师预计该公司可能实现4倍的销售额，其中大部分将来自在线网络销售。

问题讨论

1.通过这一案例，说明如何开展战略管理。

2SWOT分析可以如何帮助Inditex SA的高层管理者?如何帮助Zara的门店经理?

3你认为 Zara正在追求什么竞争优势?它如何开发这种竞争优势?

4.你认为 Zara的成功是由于外部因素还是内部因素?抑或两者兼有?请解释。

5.Zara进军网络零售领域有什么战略意义?(提示:从资源和能力的角度进行思考。

案例应用2

倒带与重放

人们喜欢看电影是毋庸置疑的，但是人们看电影的方式却一直在改变。7]虽然很多人仍然倾向于去实体电影院，但是越来越多的人喜欢坐在家庭影院系统舒适的椅子上看电影，尤其是当今的科技进步使得这样的系统能够让人支付得起并且能够提供和电影院一样的视觉体验。随着人什看电影的地点发生改变，人们获取电影的方式也在改变。对于很多人来说，过去他们周末会去录像带出租商店搜寻好看的电影，百视达 (Blockbuster)就是这种运营模式的租赁商店。而现在消费者可以通过使用电脑登录在线DVD订阅和支付网站来选择喜欢的电影，网飞公司(Netflix)创建了这种新模式。

成立于1999年的网飞公司用户增长迅速。它现在已经有超过5000万名用户，并且拥有数以千计的电影和其他内容以供用户选择。网飞一开始的目标就在于提供最广泛和最多的DVD 电影，成为一种用户选择电影的简单且快速的方式，同时提供快速免费的运送服务。

网飞的创始人兼首席执行官里德·哈斯廷斯(ReedHastings)对他开创的这种模式坚信不疑并为公司设定了一些雄伟目标:成为世界上最好的互联网电影服务平台，并且每年实现每股收益和用户数量的增长。然而，哈斯廷斯于2011年作了一个使消费者非常反感的决定。网飞宣布对于邮寄的DVD和视频流量收取不同的价格，这给网飞带来了不少麻烦。随后网飞宣布将其在线DVD平台重新命名为Qwikster。消费者特别抵制这种做法，以至于网飞不得不撤销之前的决定并终止整个Qwilkster计划。由于网飞重新获得了消费者的关注，因此它得以再次准备好面对竞争对手。

网飞的成功最终引起了竞争。其他公司也想从中分一杯羹。在消费者如何获取想要的电影.何时何地获得电影这方面，设法获取竞争优势引发了全方位的竞争。之前网飞对百视达做了什么，现在其他竞争者就对网飞做什么。哈斯廷斯说他已经认识到永远不要低估竞争对手。他说“当百视达在2003年没有试图发起竞争时，我们错误地判断百视达不会再竞争了。但2004年，百视达却这么做了。我们认为百视达不会投入太多钱，但为了对付我们，在过去的四年里百视达投入了超过5亿美元。”为了不重蹈百视达的覆辙(百视达在2010年申请了破产保护，并于2011年被卫星电视服务公司DISHNetwork收购)，网飞一直处于戒备状态以防范其他攻击。事实上，该公司的首席执行官哈斯廷斯2011年仍然在为自己的错误决策辩护，他说:“这一年里，我们解决了如此多的棘手问题以至于我们变得过度自信。我们今年的困扰依然不断，但我们应该相信“我

们不会随着DVD消失。"家庭娱乐业的竞争非常激烈，并且不断变化。消费者拥有众多的提供者(例如，HOB、租借DVD的红盒子(Red Box，一种自动租片机)、流媒体电影或电视连续剧，或者如 Hulu、苹果、亚马逊金牌服务Prime等提供的原创节目)，并且可能在同一个月内使用很多或所有这些服务。视频点播和流媒体的竞争日益白热化。

为了应对这些竞争，哈斯廷斯将公司的竞争优势聚焦于几项举措。最重要的举措是通过对节目、个性化技术和市场的持续改进来吸引新的消费者。他说:“流媒体将会是未来的大势所趋:这是我们的聚焦点。DVD的发展趋势已经无法阻挡。我们不希望伤害它，但我们也不会再为DVC投入更多的时间和精力。”其他的一些战略举措包括着手开拓欧洲市场，与有线服务提供商达成协议以实现直接连接，发展与其他一些内容提供商的利益合作关系，控制流媒体内容的成本与质量，甚至是继续开拓原创系列。实际上，它的第一个原创系列，由凯文·史派西 Kevin Spacey)主演的《纸牌屋》(House of Cards)，于2013 年赢得了“黄金时段艾美奖”(Primetime Emmy Awards)。该公司还播出了其最新热门系列一-《女子监狱》(Orange ls the New Black)。随着其他公司也希望在市场上争得一片立足之地，竞争越来越激烈。网飞是否拥有成为市场主导者所需的秘诀?哈斯廷斯说:“如果真的有秘诀的话，那就是我们必须做得非常好，这种好应该依据竞争者的质量来评价。

问题讨论

1.运用波特的框架，描述网飞的竞争战略。请解释你选择的战略。

2.你认为网飞拥有什么竞争优势?网飞是否具有资源、能力和核心竞争力以支持其竞争优势的形成?请解释。

3网飞的职能战略如何为其竞争提供支持? 请解释。

4.你如何看待网飞为了维持其竞争地位而采取的举措，尤其是网飞转向了其他行业?