在网商平台、搜索引擎之后，是物联网（IOT）的广阔空间。物联网应该也会产生一家巨无霸的企业。
小米从智能手机为切入点，来做物联网C端的市场，相对B端的市场，C端相对集中在产品上。在以点带面、竹林文化、兄弟文化的影响下，在2010年左右选择手机作为突破点来布局IOT市场，因为手机市场够大，在C端是IOT的控制中心所在，所以选择手机这个切入点是成败的关键。
2013年小米开始布局生态链，做围绕手机为中心的生态圈建设，按关联性强弱分为内圈和外圈。充电宝就是强关联的产品，小米就在选择扩展的产品时，在众多产品线中，评估后选择了移动电源，这个产品最关键的就是电池芯，影响小米最终拍板的还是市场上有很多平板和笔记本减产剩余的电芯。这些电芯能满足小米对质量的要求，现在回过头来看这件事情，任何一个事情的成功都是很多因素造成的。但是首先要做正确的事情，这个事情是公司战略的问题，之前小米在手机行业初步稳定后，就开始投资做周边产品，刚开始也是普遍撒网。在市场不明朗的情况下，每个企业都是在摸着石头过河，看到河对岸的美丽风景，当时要防止在过河时被冲走。所以小米在第一笔投资紫米时使用兄弟文化，寻找到认为最可靠的人和资源来打造这个事情，但是不是单单的投钱，还有提供孵化的平台，提供庞大的米粉资源，面对海量的资源，只要质量好，肯定好卖。
所以在紫米成立初期，采用小米设计手机的工艺要求，在设计风格上也偏重于小米风格，那么在这个小米的平台销售时，米粉也会认为是小米的产品。从这一点上看来，小米也是冒了风险去做这个事情的，因为就像上篇所讲，要冒品牌风险。因为在多元化道路上，企业选择多品牌，难处就是每一个牌子都要推广营销，成本费用高，而单一品牌弊端是任何一个多元化产品出了问题，整个品牌系都会受到影响。所以在小米选择这个单一品牌的道路上，就要保证所有的产品品质等保证。
在小米手机品牌获得品牌溢价后，小米充分利用品牌效用，对于手机采购频次很低的产品，小米有涉猎了家电、日常消耗品等，就是要提升米粉与小米的交易次数，有庞大的米粉群，利用米粉群的消费能力，来扩大交易总量。这样就体现了对客户端和品牌的最大化效用。
那么什么时间节点是企业多元化或者跨界开始的时间？主业已经是红海，需要多元化打出一片蓝海。主业处于多数垄断行业，需要凸显差异化竞争战略。
在小米的整个发展的过程中，现在能看到的是传统的产品越来越多。就拿洗衣机来讲，加入了烘干功能，对于现在节奏快的人来讲，是个很好的功能，关键价格很便宜，所以现在也有再讲小米进入一个行业就会对这个行业产生变革，凸显了“鲶鱼效用”。
