作者：埃里克·杰克逊 （Eric M. Jackson），“PayPal黑帮”成员之一，任职PayPal第一任营销总监。。CapLinked公司（是一个专为投资人、创业者等提供简单高效投资协作平台）的联合创始人兼CEO。
PayPal黑帮：自2002年PayPal出售给eBay之后，许多PayPal核心员工陆续从新公司离职：
皮特·泰尔（Peter Thiel）：离开PayPal后，创建了对冲基金Clarium以及名为一家名为Founders Fund的风投机构。Facebook的最初投资人之一，在2004年以50万美投资成功换取Facebook 10.2%的股份。2012年Facebook上市后，这些股票的价值达到数十亿美元，投资回报率高达2000倍。同样也是《Zero to One》作者。
埃隆·马斯克（Elon Musk）：离开PayPal后，马斯克用自有资金投资创建了商用太空项目Space X以及电动车制造公司特斯拉。2010年上市。
雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）：硅谷“人脉之王”、LinkedIn创始人，曾介绍 Peter Thiel 参与 Facebook 的第一笔外部投资。LinkedIn于2011年初上市。
杰瑞米·斯多普尔曼（Jeremy Stoppelman）：PayPal被收购后，斯多普尔曼与同事拉塞尔·西蒙斯（Russel Simmons）在2004年创建了点评网站Yelp，类似大众点评。2012年上市。
查德·赫利（Chad Hurley）和陈士骏（Steve Chen）：两人在离开PayPal后创办了视频分享网站YouTube。YouTube创办2年后，赫利和陈士骏以超过16亿美元的价格把YouTube出售给谷歌。
其中还有麦克斯·拉夫琴（Max Levchin）创办的社交游戏公司Slide（后被 Google 收购），罗洛夫·博沙（Roelof Botha）加盟硅谷顶级风险投资公司红杉资本出任合伙人，基思·拉布伊斯（Keith Rabois）加盟移动支付公司Square并出任首席运营官，等等。
尽管他们早已不在一起工作，但“PayPal黑帮”成员之间的联系却从未中断。如果有人需要资金或建议，他就会给其他成员打电话。
好吧，还是来说说这本书吧。本来以为是一本讲述支付行业事迹或概念的书籍，原来是讲述了PayPal的创业史，最多的部分当然也是PayPal与eBay之间的恩怨情仇。从两部分看这段创业史：
团队和文化
团队是企业通向成功的基础，市面上有句话叫“宁愿投资到一流的团队，二流的项目，也不投资到二流的团队，一流的项目”，在PayPal的成长历史也得到很好的验证。从前面对PayPal黑帮的描述，相信都会认为这是一支牛逼的团队，它到底牛逼在哪？在书中找到了一些答案。
在作者离开安达信时，这样描述安达信：“基本上不会给员工描绘公司的宏伟蓝图，更不用说规划他们自己的职业路径了。”，“严格遵守等级秩序，头衔往往比技术或经验更重要”。这样的企业环境似乎并不陌生，企业似乎只是把员工视为能做事的机器。
而PayPal呢？“统治世界指数”，也就是注册用户数。作者说“我喜欢这个能让员工时刻关注公司业务进展工具的理念”，臣复议，臣也喜欢。每个成功的企业，都需要某种形式的宏大愿景来指导其决策的制定，同时也让员工觉得自己的公司与众不同。他们爱着自己的团队，爱着自己的产品。
PayPal敢用人。许多员工过去的经历跟他们现在的职务很少有相似之处，更看重才能，而不是经验。埃里克也是没有营销经验。包括后来戴维·萨克斯提拔了许多年轻的员工单位管理职位，授权给员工以创造成果，并确保员工的努力会得到回报。
PayPal内部尽可能透明。彼得鼓励要最广泛地传播数据，为了员工理解公司的业务情况，而且掌握必需的数据以讨论高级战略。包括公司的决策、方向和危机，它不只是高管们自己的事。有时候员工没有主人翁思想，全是员工自己的问题吗？
PayPal不拘礼节。这家创业公司看起来很“无序”，都不知道有新同事的加入，作息时间不定，甚至拿乒乓球桌做办公室。也许一家全是年轻企业家，并下定决定颠覆世界金融体系的公司，的确是不屑忙活办公桌往哪摆。
PayPal每个人都有发言权，甚至决策权。PayPal非正式的文化很大程度上鼓励了所有员工提意见，员工感到自己有权影响工作推进的方式，这使得在应对突发事件或竞争对手威胁的时候，能紧密团结，劲往一处使。PayPal能找到eBay这块土壤，发生病毒式增长，也是员工具备决策权的结果。
这两点也是PayPal与X.com合并，以及后来被eBay收购合并时，矛盾的突出点。PayPal气氛十分宽松，有共同的目标，管理层也鼓励员工提出新观点，几乎不需要什么监管，既能促进员工的个性发展又能促进公司的灵活性。可以随时转向，快速执行新的创意。而eBay，照书中描述就是开会定好了时间经常变，屁大点事也要开个会，关键开完了也没个结果，谁也不愿意做决策，包括主管。就像一个朋友形容他们公司，不做还好，做的越多错的越多。或许这就是很多有背景有资源的大公司干不过创业公司的原因吧。
上市后eBay管理团队与银行家们欢聚，而PayPal上市后的高管们则是与员工一起庆贺。就像书中形容eBay的一句话，团队亦如此：
时间对于一家公司的文化产生的影响不如公司领导人产生的影响大。
产品和营销
我始终认为产品和营销是一体的，虽然多数情况下是两只团队在分工，但他们节奏应该是一个调子上的。这是题外话。
PayPal在早期做营销的时候，并不是盲目的扫街式推广，而是找到目标用户或内行（意见领袖）这群“早期使用者”，有针对性的推广。同时关注数据的变化，以判断营销活动结果。数据是做出决策所必需的。
与X.com合并后（不禁想到滴滴和快滴的合并），为了节省资金，营销重点不再是广告而是病毒式增长。与其它互联网公司合作，协商用户互换。
书中有句话，读的时候笑了“做决定的时候不能脱离现实，更不能在凌晨3点的时候做出”，这是因为限制了用户信用卡支付的额度引发的危机。我想，因为这次危机让PayPal学会了用户调查，学会了了解用户、倾听用户。
PayPal前期能抵御eBay的攻击一定程度上是因为PayPal的服务不收费以及PayPal先发制人，形成网络效应，而后期能与eBay抗衡，则是更了解目标用户，不断地产品创新和恰到好处的营销。eBay那三个“送分题”，错在它只是从自己平台考虑，缺少对用户的了解，还有心理上的。我想eBay肯定是有用研团队的，但是为什么eBay还是作出了这些逼迫用户选择阵营的决策？不得而知。在PayPal和eBay这场PK中，得到用户的支持才是最重要的。
PayPal的产品创新一直都在让用户使用PayPal不只是仅仅为了eBay、转账，而是融入业务流程中，甚至应用于更多的支付场景，支付多样化，加强和用户的关联。而且也在慢慢的引导用户离开eBay这个处理劣势的主战场，鼓励用户在eBay之外的地方交易。
当然，在这段3年多的创业史中我们还能看到更多，比如战略、品牌、公关等。一家年轻的公司要想存活下去，适当的妄想是正常的，甚至是必需的。
我们更加快速，而且我们鼓励才华横溢的员工们大胆提出意见。所以我们的产品开发周期更短、推广活动更同步。
一旦尼成为一名创业者，就没有回头路可走。
