2 信息系统项目管理基础

2.1 项目管理基础

2.1.1 项目的概念

项目是为提供一项独特产品、服务或成果所作的临时性努力。

2.1.2项目的特点

1.临时性（一次性）
2.独特的产品、服务或成果
3.逐步完善
4.资源约束
5.目的性

2.1.3项目与日常运作的关系

1.日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
2.项目和日常运作的目标有本质的不同。
3.项目的实现机制与日常运作大相径庭，宣布目标实现时，项目就结束了。

2.1.4项目和战略规划

战略管理：
1.战略制定
2.战略实施
3.战略评价
项目批准的典型依据：
1.市场需求
2.营运需要
3.客户需要
4.技术进步
5.法律要求

2.1.5信息系统项目的特点

信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。
信息系统不只是为用户提供信息共享的功能，通过网路的建立，将复杂的硬件、软件、业务、信息、服务、人有机的结合起来，以此为用户最大限度的整合各种信息资源，并在满足用户需求的基础上，提高用户的投资效率、管理效率与经营效率，最终帮助用户获取更大的利润。
在系统工程科学方法的指导下，根据对用户需求的分析和计算机软硬件开发的技术规范，提出系统的解决方案，将组成方案的硬件、软件、业务、人员等进行有机结合达到满足用户要求的完整体系。
信息系统是以信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保证。
典型信息系统的特点：
1.目标不明确
2.需求变化频繁
3.智力密集型
4.设计队伍庞大
5.设计人员高度专业化
6.涉及的承包方多
7.各级承包商分布在各地，相互联系复杂
8.系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统
9.项目生命周期通常较短
10.通常要采用大量的新技术
11.使用与维护的要求非常复杂

2.1.6项目管理的定义

1.项目管理是一种管理方法体系
2.项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，更好的实现项目目标。
3.项目管理的职能是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、控制。任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、协调、控制。不能将项目管理的任务与项目本身的任务混淆。
4.项目管理运用系统理论与思想。
5.项目管理职能主要是由项目经理执行的。

2.1.7项目管理的特点

1.项目管理是一项负责的工作。
2.项目管理具有创造性。
3.项目管理需要集权领导和家里专门的组织。
4.项目经理在i项目管理中起着非常重要的作用。
5.社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响。

2.2项目管理知识体系构成

2.2.1项目管理知识体系

描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及与其他管理领域交叉的部分。

2.2.2应用领域的知识、标准和规定

1.职能部门和支持领域
2.技术因素
3.管理专业领域
4.工业组织
标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序”。
规则是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。
标准与规则之间存在灰色区或者过渡区。

2.2.3理解项目环境

1.社会环境
2.政治环境
3.自然环境

2.2.4一般的管理知识和技能

1.财务管理和会计
2.购买和采购
3.营销和销售
4.合同和商业法律
5.制造和分配
6.后勤和供应链
7.战略计划、战术计划和运作计划
8.组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划
9.健康和安全实践

2.2.5软技能

1.有效的沟通
2.影响一个组织
3.领导能力
4.激励
5.谈判和冲突管理
6.问题解决

2.3IPMP/PMP

2.3.1 IPMA和IPMP简介

国际项目管理协会（International Project Management Association,IPMA)
国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional,IPMP)
-A级证书是认证的高级项目经理。CertificatedProjects Director CPD
-B级证书是认证的项目经理。Certificated Project Manager,CPM
-C级证书是认证的项目管理专家。Certificated Project Management Professional,PMP
-D级证书是认证的项目管理专业人员。Certificated Project Management Practitioner,PMF

2.3.2 PMI和PMP

美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)
项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,PMBOK)

2.4 Prince2

2.4.1 Prince2定义与结构

基于流程的结构化项目管理方法。4要素：原则、流程、主题、项目环境。

2.4.2 Prince2原则

强调通过原则定义项目，而不是填写表格或者严格遵循该方法。
1.持续业务验证-确保项目符合业务目标、实现战略与收益；
2.吸取经验教训-全生命周期中都总结、记录经验教训，并以此为鉴；
3.明确定义的角色和职责-合理用人，明确每个人的任务要求；
4.按阶段管理-计划必须具有可管理性和预见性，分阶段计划、监督和控制项目，设置控制点；
5.例外管理-对时间、成本、范围绩效目标设立权力限制-结合质量、风险和收益；
6.关注产品-成功的项目以产出为导向；
7.根据项目环境裁剪-没有严格的公式，流程和主题依据环境进行调整，避免机械式管理。

2.4.3Prince2主题

1.商业论证
2.组织
3.质量
4.计划
5.风险
6.变更
7.进展

2.4.4 Prince2流程

1.项目准备流程
2.项目指导流程
3.项目启动流程
4.阶段控制流程
5.阶段边界管理
6.产品交付管理流程
7.项目收尾流程

2.4.5Prince2环境

依据组织和项目的特殊性，Prince2必须被裁剪，比如项目的大小、复杂性、类型、地理和文化差异等。

2.5组织结构对项目的影响

2.5.1组织体系

主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织；
采用项目制进行管理的组织；

2.5.2组织的文化与风格

-组织的共同价值观，行为准则、信仰和期望
-组织的方针，办事程序
-组织对于职权关系的观点
-众多其他的因素

2.5.3组织结构

职能型组织

项目型组织

弱矩阵型组织

平衡矩阵型组织

强矩阵型组织

复合型组织

2.5.4PMO

项目管理办公室

2.6信息系统项目的生命周期

2.6.2项目生命周期的特征

通用的生命周期结构：
-启动项目
-组织与准备
-执行项目工作
-结束项目
特征：
-成本与人力投入开始时较低，工作执行期间达到最高，快要结束时回落；
-风险与不确定性在项目开始时最大，逐步降低；

2.6.3项目阶段

采用项目阶段结构，有助于项目的管理、规划和控制；
-各阶段工作重点不同
-各阶段主要可交付成果或目标
-阶段的结束以阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志
阶段与阶段的关系：顺序关系、交叠关系

2.7信息系统项目典型生命周期模型

2.7.1瀑布模型

-可行性分析
-需求分析
-软件设计（概要设计、详细设计）
-编码
-测试
-运行维护

瀑布模型

2.7.2螺旋模型

螺旋线代表随着时间推进的工作进展，开发过程具有周期性重复的螺旋线状。四个象限分别为四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。

螺旋模型

2.7.3迭代模型

-初始阶段
-细化阶段
-构造阶段
-移交阶段

迭代模型

2.7.4V模型

V模型

2.7.5原型化模型

-实际可行
-具有最终系统的基本特征
-构造方便、快速，造价低
抛弃型原型、进化型原型

2.7.6敏捷开发模型

程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通频繁交付新的软件版本、紧凑而自我资质型的团队、能够很好的适应需求变化的代码编写和团队组织方法。

2.8单个项目的管理过程

将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。
软件开发项目面向产品的过程一般有：需求获取、需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、验收测试、安装部署。
5个过程组：启动、计划、执行、监督与控制、收尾。
对应到PDAC循环，计划Plan-执行Do-检查Check-行动Act

2.8.1项目管理过程组

-启动过程组-制定项目章程、识别项目干系人
-计划过程组-定义和细化目标，规划行动路线
-执行过程组-整合人员和其他资源，执行项目管理计划
-监督与控制过程组-定期测量和监控项目绩效情况，识别偏差，采取纠正措施
-收尾过程组-验收产品服务或工作成效，有序结束项目

2.8.2过程间的相互联系与交互作用

2.8.3项目管理过程与项目管理知识领域间的映射

3 项目立项管理

3.1立项管理内容

项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标。

3.1.1项目建议书

-项目的必要性
-项目的市场预测
-产品方案或服务的市场预测
-项目建设必须的条件

3.1.2项目可行性研究报告

对项目的主要内容和配套条件从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对完成后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，提出项目是否值得投资和如何建设的咨询意见，为项目决策提供依据。
预见性、公正性、可靠性、科学性
-投资必要性
-技术的可行性
-财务可行性
-组织可行性
-经济可行性
-社会可行性
-风险因素及对策

3.1.3项目招投标

1.招标 公开招标、邀请招标、招标代理
2.投标 编制标书、递交标书、标书的签收
3.评标 评标委员会 高级职称的技术、经济专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，技术经济不得少于2、3。
4.选定项目承建方

3.2可行性研究

对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，确定投资价值。
-可能性 技术、物资、资金、和人员的可行性；
-效益性 项目实施带来的经济效益和社会效益；
-必要性 社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平

3.2.1可行性研究的内容

1.技术可行性分析
-进行项目开发的风险
-人力资源的有效性
-技术能力的可能性
-物资（产品）的可用性
2.经济可行性分析
-支出分析
-收益分析
-收益投资比，投资回收期分析
-敏感性分析
3.运行环境可行性分析
4.其他方面的可行性分析
法律可行性、社会可行性

3.2.2可行性研究的步骤

初步可行性、详细可行性、可行性研究报告
-确定项目规模和目标
-研究正在运行的系统
-建立新系统的逻辑模型
-导出和评价各种方案
-推荐可行性方案
-编写可行性研究报告
-递交可行性研究报告

3.2.3初步可行性研究

1.初步可行性研究的定义及目的
回答以下问题
-项目进行投资建设的必要性
-项目建设的周期
-项目需要的人力、财力资源
-项目的功能和目标是否可以实现
-项目的经济效益、社会效益是否可以保证
-项目从经济、技术上是否是合理的
2.初步可行性研究的主要内容
-市场和生产能力
-设备与材料投入
-网络规划、物理布局方案的选择
-项目设计包括总体规划、信息系统设计、设备计划、网络工程规划等。
-项目进度安排
-项目投资与成本估算，
3.初步可行性研究的结果及作用
项目机会研究
4.辅助研究
-市场研究，市场需求预测、预期的市场渗透情况
-配件和投入物资的研究
-试验室和中间工厂的试验
-网络物理布局设计
-规模的经济型研究
-设备选择研究

3.2.4详细可行性研究

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。
详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终形成的可行性研究报告将作为项目评估和决策的依据。
1.详细可行性研究的依据
2.详细可行性研究的原则与程序框架
基本原则：
-科学性原则
-客观性原则
-公正性原则
详细可行性研究的程序框架

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3.2.5效益的预测与评估

-函数求解法
-相关关系法
-模糊数学法
-专家意见法（Delphi)
-成本降低法
-利润增加法

3.3项目评估与论证

3.3.1项目论证

1.概念
先论证、后决策是现代项目管理的基本原则。
-项目产品或市场的预期如何？为什么要实施这个项目？
-项目实施需要多少人力、物力资源？供应条件如何？
-项目需要多少资金？筹资渠道如何？
-项目采用的技术是否先进适用？项目的生命力如何？
-项目规模搞多大？屋里布局的指向性如何？
2.项目论证的作用
-确定项目是否实施的依据
-筹措资金、向银行贷款的依据
-编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据
-防范风险、提高项目的重要保证
3.项目论证的阶段划分
机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段

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4.项目论证的一般程序
-明确项目范围和业主目标
-收集并分析相关资料
-拟定多种可行的能够相互替代的实施方案
-多方案分析、比较
-选择最优方案进一步详细全面的论证
-编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告
-编制资金筹措计划和项目实施进度计划

3.3.2项目评估

1.含义及依据
项目评估报告
2.项目评估的程序
-成立评估小组，制定评估计划
-开展调查研究，收集资料，对可行性研究报告等资料审查和分析
-分析与评估
-编写评估报告
-讨论、修改报告
-专家论证会
-评估报告定稿
3.项目评估的内容
-项目与企业概况评估
-项目建设的必要性评估
-项目建设规模评估
-资源、配件、燃料及公用设施条件评估
-网络物理布局条件和方案评估
-技术和设备方案评估
-信息安全评估
-安装工程标准评估
-实施进度评估
-项目组织、劳动定员和人员培训计划评估
-投资估算和资金筹措
-项目的财务效益评估
-国民经济效益评估
-社会效益评估
-项目风险评估
4.项目评估报告内容大纲
项目概况
-项目基本情况
-综合评估结论
详细评估意见
总结和建议
-存在或遗留的重大问题
-潜在的风险
-建议

4项目整体管理

4.1项目整理管理概述

项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几个方面，相互影响与制约的。
项目整体管理：
-制定项目章程，启动过程组
-制定项目管理计划，计划过程组
-指导和管理项目执行，执行过程组
-监控项目工作、整体变更控制，监控过程组
-结束项目或阶段收尾过程组

4.2制定项目章程

项目章程是正式批准项目的文件。
项目章程应该包括以下内容：
-项目目的或批准项目的原因；
-可测量的项目目标和相关的成功标准；
-项目的总体要求；
-概括性的项目描述；
-项目的主要风险；
-总体里程碑进度计划；
-总体预算；
-项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
-委派的项目经理及其职责和职权；
-发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权；

4.2.1制定项目章程过程

制定项目章程是项目整体管理知识域的一个过程，也是项目启动过程组的主要过程。

4.2.2制定项目章程的依据

1.协议 ，合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。
2.项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
内部：根据业务需求、产品和服务要求提供一份工作说明书；
外部：招标文件、合同中的一部分；
-业务需求
-产品范围说明书，项目创造的产品或服务要求与特征的文件
-战略计划
3.商业论证
商业论证或类似文件能从商业角度提供不必要的信息，决定项目是否值得投资。
-市场需求
-组织需要
-客户要求
-技术进步
-法律要求
-社会需要
-生态影响
4.事业环境因素
任何一种以及所有存在于i项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。
-组织或公司的文化与组成结构
-政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）。
-基础设施
-现有的人力资源
-人事管理
-公司工作核准制度
-市场情况
-项目干系人风险承受能力
-商业数据库
-项目管理信息系统
5.组织过程资产
在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。
组织进行工作的过程与程序
组织整体信息存储检索知识库

4.2.3专家判断

用来评价制定项目章程所需要的依据。

4.2.4项目选择方法

项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目：
-效益测定方法，比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型；
-数据模型，
三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析；
1.净现值分析
把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
确定NPV步骤：
-确定项目的现金流入与流出
-选定折现率
-计算净现值
2.投资收益率分析
ROI是将净收入除以投资额的所得值。
3.投资回收期分析
经过多长时间，累计收入超过累计成本；

4.2.5项目启动会议

-确定会议目标
-做好会议前的准备工作
-明确并通知参加会议的人员
-明确会议的主要议题
-做好记录

4.2.6项目目标

目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的和有时间限制的。
-将成果目标与约束目标区分开来
-将目的与手段区别开来
-不制定无法量化或无法实现的目标
-不转移项目管理人员的努力方向

4.2.7引导技术

引导技术可用于指导项目章程的制定。
头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等

4.3制定项目管理计划

4.3.1项目管理计划

1.项目名称
2.项目背景
3.项目范围管理计划，范围基准
4.项目进度管理计划，进度基准
5.项目成本管理计划，成本基准
6.项目质量管理计划
7.项目人力资源计划
8.项目沟通计划
9.项目分线管理计划，风险登记册
-技术风险
-经营风险
-管理风险
-市场风险
10.项目采购计划

4.3.2制定项目管理计划过程

制定项目管理计划过程是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必须的过程。是有关项目如何计划、执行、监控及结束的基本信息来源。
”制定项目管理计划“这一项目管理过程的依据为：
-项目章程
-其他过程的输出结果
-事业环境因素
-组织过程资产
专家判断和引导技术

4.3.3项目管理信息系统

项目管理信息系统（PMIS)是一种基于计算机技术儿进行的项目管理系统。
1.配置管理系统
2.变更控制系统

4.4指导与管理项目执行

执行项目管理计划
-开展活动实现项目目标
-付出努力与资金，实现项目目标
-配备、培训并管理分派到项目上的项目团队成员
-根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书
-在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方
-取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施
-实施已列入计划的方法和标准
-创造、控制、核实并确认项目可交付成果
-管理风险并实施风险应对活动
-管理卖方
-将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境
-建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
-收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息。
-收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。
项目经理必须协调团队成员和其他项目干系人的关系，满足项目的要求，达到项目的目的，这个过程叫做“整体协调”。
整体协调应解决的主要问题：
-清楚管理过程中的障碍或确定优先次序
-必须做出决定的技术难题
-解决顾客和委托人的问题
整体协调应采取的行动
-随时审查和更新项目计划
-坚持项目计划，保证控制
-化解冲突
-扫除障碍
-确定优先次序
-做出各界面之间的行政和技术决定
-解决顾客和委托人的问题
-保证项目阶段之间的衔接
-保证各界面之间的沟通顺畅

4.4.1 指导与管理项目执行的依据

1.项目管理计划
2.批准的变更请求
3.事业环境因素
4.组织过程资产

4.4.2指导与管理项目执行的工具与技术

1.专家判断
2.项目管理信息系统
3.会议

4.4.3指导与管理项目执行的成果

1.可交付成果
2.工作绩效数据
3.变更请求
4.项目管理计划的更新
5.项目文件更新

4.5监控项目工作

4.5.1监控项目工作的依据

1.项目管理计划
范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险，采购管理计划，干系人管理计划，项目范围，成本，进度基准。
2.进度预测
3.成本预测
4.确认的变更
5.工作绩效信息
6.事业环境因素
7.组织过程资产

4.5.3监控项目工作的工具与技术

1.专家判断
2.分析技术
3.项目管理信息系统PMIS
4.会议

4.5.3监控项目工作的成果

1.变更请求
2.工作绩效报告
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新

4.6实施整体变更控制

由于项目很少会准确的按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。
-确定是否需要变更或变更已经发生
-对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更
-审查和批准请求的变更
-控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
-仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件
-审查与批准所有的纠正与预防措施建议
-根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更
-将请求的变更的全部影响记录在案
-确认缺陷补救
-根据质量报告并按照标准控制项目质量

4.6.1整体变更控制的依据

1.项目管理计划
2.工作绩效报告
3.变更请求
4.事业环境因素
5.组织过程资产

4.6.2整体变更控制的工具与技术

1.专家判断
2.会议
3.变更控制工具

4.6.3整体变更控制的成果

1.批准的变更请求
2.变更日志
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新

4.7结束项目或阶段

是完结所有项目管理过程组的所有活动。

4.7.1结束项目或阶段的依据

1.项目管理计划
2.验收的可交付成果
3.组织过程资产

4.7.2工具与技术

1.专家判断
2.会议
3.变更控制工具

4.7.3结束项目或阶段的成果

1.最终产品、服务或成果移交
2.组织过程资产更新