17年2月24日，顺丰正式敲钟上市，当时最高冲击过3000亿市值，而今天18年7月12日，顺丰的股价没有突破上市高点，还静静的躺在2000亿市值下方。
一度身为快递业龙头的它，遇到了什么麻烦？
我会分为三个部分：
1零售篇
2物流篇
3财务篇
这三个部分观看顺丰这几年走过的路
零售篇——顺丰命运多舛的零售探索路径
1、怀着“零售+物流“的远见做O2O，创造了声势浩大却短命的“嘿客”
说起顺丰的快递，很多人印象很深，送货快！有些淘宝卖家为了体现自己小店发货快的优势，还会向买家特意承诺：“我们都选顺丰配送，请亲放心”，但说起顺丰的零售业务，可能一般人就没有太多印象了。
14年时它开始尝试O2O线下店——“嘿客”，宣称为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验。当时“新零售”这个概念还没有现在这么火，彼时的O2O也可以理解为新零售前身一次整体失败的探索。
当时我路过“嘿客”几次，最终被它好像“黑糖”一样颜色的招牌设计所吸引，远处望着有种“高级感“。
进去之后发现除了我并没有其它顾客，只有两个导购在介绍“嘿客”是怎么用的，当时说了很多花哨的功用，其实我没有太听明白，但记住了三件事：
1. 店里屏幕挺多，但并没有什么商品可供现场体验和购买，如果要下单还要在屏幕上在线选购
2. 在线选购的商品也有限，当时相中了一款奶粉，但又不是我熟悉的牌子，又不好当别人面掏出手机到淘宝上对比对比，只得放弃
3. 好奇问了一下，如果下单还要等几天然后回店里取货，那家“嘿客”店里住的地方还是有个600来米，平时下楼都嫌麻烦的我果断放弃。
整个体验只让人觉得很莫名其妙，从此我再也没有去过一次，而之后路过的时候打眼一望也是门庭冷清。
“嘿客“没有落足到真实消费场景需求和用户痛点，反而给消费者制造了困惑和麻烦，也许这就注定了它昙花一现。短期斥巨资投入的2000多家“嘿客”又显得过于信心满满，为次顺丰付出了10几个亿的高昂退出成本。“嘿客“的关闭速度如秋风扫落叶般，少数没有关闭的改成了“顺丰家”，但是没有了先前的气势，“嗨客”逐渐消失在大家的视野中。
2、借着国际配送物流的优势协同发展“跨境电商”，缺乏电商经验轻易被对手超越
15年，跨境电商开始逐渐崛起，顺丰的国际配送业务本身在快递业是占优的，这次该有“协同效应”了吧？
顺丰推出了海淘电商“顺丰海淘”，定位于供应链跨境电商平台，并率先探索出非标品、个性化的直邮模式，可和任何一家没有经过充分准备和思考就轻易迈入电商领域的企业一样，假货，退货难，虚假宣传的投诉铺天盖地而来，随后天猫国际，京东全球购，网易考拉进入了跨境电商的市场，轻而易举做到了行业前三名，而顺丰的市场占有率几乎低到可以忽略不计。
数据来源：Analysys易观
既没有阿里巴巴早年做电商的蓝海市场，也有没有京东“不卖假货”的平台定位，也没有拼多多“低价取胜”的破坏性竞争策略，还不具备网易考拉和唯品连接上游的议价优势，仅仅有供应链配送的一点优势，在电商领域还远远不够。
找回当时亿邦动力网对顺丰海淘的总负责人任晓煜做的一次采访对话，从对话中能看出顺丰对于“物流”不能仅仅停留于物流的坚持，和难能可贵的行业远见，但仍然低估了进入群雄争霸的零售业的难度：
（15年采访对话，来自于“亿邦动力”）
亿邦动力：对于顺丰而言，自己做好一个进口电商的必要性有多大？在海淘的热潮中，顺丰专注地做个“卖水者”，提供好物流服务，会不会机会更大？
任晓煜：如果水质非常棒，消费者对水很放心，我们当然很愿意去做个卖水的，但目前在跨境电商领域，水本身是有问题的，好坏都难分清的话，我们做后端服务也会非常累。
虽然很想问一句：做后端服务会非常累，难道做前端不累吗？
3、新零售浪潮兴起，再次尝试圆线下零售心愿
时间进入到了16年，各大巨头纷纷布局新零售：
16年10月，阿里在云栖大会上首次提出了“新零售”概念，宣布“未来十年二十年，没有电子商务这一说，只有新零售”；
16年12月，大洋彼岸的亚马逊也在西雅图开了一家革命性的线下便利店——Amazon Go；
而同年9月，顺丰剩余的线下门店“顺丰家”改名为“顺丰优选”，并且整合了此前的线上电商，扩充了品类，利用冷链物流和跨境物流的配送优势主打生鲜和跨境进口，开始向新零售发展。这一次顺丰又没有落在人后，从动作上算是布局比较早的。
且这次顺丰吸取了之前“嘿客”时期扩张过快成本过大的经验，把直营模式改成了加盟，并且一直运营至今，虽然我们从生活中基本不太看到“顺丰优选”也能感到，这次运营的也不算成功。
到了今年，顺丰仍然在物流+零售的领域努力，6月8年开了首家精选店-“Wow哇哦”，占地超3000平米，店里商品均由海外专业买手挑选，消费者可以自主扫码付款也可以在线上小程序选好付款到店自取。
从顺丰一路尝试新零售的路径来看，它的问题出在哪里呢？
没有线上的平台流量支撑，靠线下社区聚集人气又没有足够的体验性优势和锁流能力，完不成坪效的提高，轻易被各零售巨头反扑。
这里有些人会想到刚刚崛起的线下导流至线上，不也是一种方式么？我们看一下案例。
现象级新零售“盒马鲜生”的崛起和咖啡界的“瑞幸咖啡”，他们有一个共同的特质，是从线下导流至线上，但是他们在用户购买场景，用户锁定，重复消费这些环节动足了心思。
一进盒马鲜生的店，就会看到厨师正在煎着美味的牛排或者炒着帝王蟹，旁边就是活着的水产，各色食物和一排排餐桌，从现场勾引色香味，现场可就餐，现场付款的流程看整个环节无缝衔接，如果要购买必须下载盒马鲜生的APP才能完成，这样子就把流量成功锁住了；之后再辐射方圆几里的配送变得轻而易举。
小蓝咖啡基本也是一样的套路，从开始进驻各大写字楼，但是咖啡这个东西不像生鲜那么容易现场勾引色香味，怎么办呢，只有狂轰明星效应和病毒式推广营销完成第一批用户，再快速铺点提供百米自提服务，APP购买锁定，狂送优惠，塑造各种白领咖啡，健身咖啡，世界杯咖啡等场景培养消费者的咖啡习惯和认知，一样做到了线下导流至线上的任务。
反过来想，如果你踏进盒马鲜生，闻到的不是海鲜刚出炉的香味，看到的不是厨师正在上下翻飞炸锅，而只是一般的超市性陈列，你还会有兴趣当场下载APP购买吗？
或在另一个场景，你本来出于好奇喝了小蓝咖啡，又觉得星巴克更好喝，可再看看小蓝APP里还有优惠券，一个只要十几块，一个不算配送费就要三十几块，味道却差不了2倍那么大，你还会觉得星巴克必喝不可吗？多用几次APP，就习惯了点深蓝色的它，连这个颜色杨飞都单独研究过：因为波长最短的蓝色对人眼冲击最大，这是视觉锤效应。
反观顺丰的WOW，从名字就显得很随意，不注意好像放大了的WOWO，虽然颜色选择橙黄色能明清楚看出是定位于年轻人群体的。
线上+线下，是在一个个细节的打磨和无缝衔接中完成的，线下不仅关乎体验，更关乎坪效
我认为现在的顺丰还很难做到这一点，设想一下，为了做足3000米的空间利用，很难不在零售品类上高度扩展，一旦高度扩展，又很难保每一个品类都持续做到精挑细选满足消费者非此不可的体验，或者就算做到了，没有规模优势，成本也太高了，如果集中于少数爆品，那为什么一开始要那么大面积？所以这个问题就很难回答。
且顺丰直接的竞争对手不仅包括其它小型分散的海购店，还有大型传统商超，而无论面对任何一种，顺丰都没有特别的优势，目前传统的商超都在陆续和互联网巨头合作，典型的如永辉超市，点开“京东到家”APP，随便购买什么日用果蔬很快就能看到它的LOGO。而小型零售店也在接受“被赋能”，一些技术性的配置，比如刷脸自助购买等，随着普及和成本不断降低，也不难被复制，甚至未来会成为标配。
顺丰发展至今，始终有一种物流的思维在思考零售，更关注看得见的东西，而没有深刻理解看不见的东西。
且顺丰从物流业务结构上来说更擅长重物流和长距离运输，而在需要灵敏配送的社区性零售店方面，它的物流体系面对三通一达没有明显优势。且目前阿里菜鸟物流和京东自营物流崛起之势快速，也为顺丰的物流前景蒙上了一层疑虑。
说到物流，刘强东去年曾说过：能在未来立足于国内的物流可能只有京东和顺丰。
顺丰近年为什么要布局大型无人机配送，甚至为此还买下了一个机场，它凭什么认为自己有望成为中国的FedEx，这些我们留到下一个文章。
下一篇文章会讲顺丰的物流：他说“重物流”市场空间巨大，顺丰能否在中国复制FedEx的成功
深蓝电报：投资这事不难懂，从接地气的商业角度讲讲投资逻辑
