中国便利店行业自2012年被推上风口，不断出现跨界、融合、资本关注，然而95%的便利店却还没有过“死亡期”。
我每天都会在便利店消费，作为“消费者”视角，今天我想研究经典案例（7-11），从中会更有深刻的思考和洞见。
首先，我们用三张图来看看7-11的商业模式。
（一） 基本介绍
1927年诞生于美国，1973年成长于日本
2017年营收8500亿日元（500亿人民币），净利润1667亿日元（约100亿人民币）。
2018年底便利店共30587家，，毛利润率90%，净利润率20%，高毛利主要来源于加盟收入。
（二） 供需场分析
1. 需求定位
7-11便利店的需求定位很清晰，就是满足消费者对于“便利”的基本需求，主要是对“食品”和“日常必需品”的便利需求。
这就要求，对比普通的小店，在“必需品齐全性”上、食品的“新鲜度“上、场景的“干净”“舒适”上要能从根本上满足消费者需求。
对比我们国内的兴起一批的“概念”便利店，比如无人刷脸便利店、提供“生鲜代购”的便利店等，回归到消费者的需求来思考:
真的需要的是“刷脸”吗？还是需要“热烘烘现煮的热食”？我买个东西（比如卫生巾），还要通过人脸ID被记录我的消费行为，这个我真的需要吗？
真的需要进行“生鲜代购”服务吗？还是主要解决"快速"和"便利"之需？
因此，从需求端来说，我想行业里的公司是否要想清楚，顾客真正需要的“便利店解决他们的什么痛点？”
（2） 场景
目前中国本土的便利店在资本的追捧下，学习了7-11的“密集式”市场扩张策略，开到了“社区”、甚至开到了“办公室“，在市场终端上抢占市场。
然而，抢占了“位置”不代表真正抢占了“份额”，店可以开，找个位置，装修一下，贴个标牌，都是可以开店。但便利店经营最考验的还是：品质、供应和运营能力。
下面我们就看下7-11的品质、供应和运营能力究竟是如何的？
（3）供应端
由上图可以看到，7-11的核心竞争力在于：
（1） 产品研发能力：自主研发即食品牌
（2） 冷链物流能力：商品节约化模块化管理、共同配送、小额配送和库存管理能力
（3） 采购供应能力：统一商品标准、控制上游生产技术
（4） 精细化运营能力：除了建立了严格的特许经营模式，还有数字化体系运营管理能力。
这都是体系化作战，不是“快“速扩展开个门店就OK的事情，是需要长期投入、坚持打磨的“慢”功夫。不能”一时起兴“，不然品牌扩张越大，品质没把控好（比如出现了食品问题），就会出现蝴蝶效应，品牌瞬间被砸。
打江山易，守江山难，便利店这个“苦逼”的行业，要么“夫妻经营”，要么“规模化“，如果规模化，则需要时间用心长期经营。
