第一部分（1-5章）

一、行动

A. 精益创业要求我们清楚表述假设，且是有重大影响的信仰飞跃假设，要写出来而不是让它们只存在各自的脑海。

● 为了确保项目成功，什么样的假设必须是真的？这些假设是跟用户有关，还是跟合作伙伴或竞争对手有关？● 用户的习惯、偏好、对于我们解决方案的需求，这些因素我们究竟了解多少？● 有什么证据证明我们正在解决的问题是用户需要解决的问题，或他们强烈要求解决这个问题（而且愿意掏钱）？● 用户对这个解决方案有什么需求，我们究竟了解多少？事先把他们认为将来会发生的事写下来，是对团队成员的一种提醒，虽然他们不一定总是正确的，但这种提醒是有益的，目的是学习。

判断哪些是关键的假设：

1.用户真的有那些你想为他们解决的问题吗？

2.这个问题他们现在是怎么解决的？

3.你的想法能帮助他们更好地解决问题吗？我会在问卷测试之后再开始做假设。

最根本的信仰飞跃假设：

一个是价值假设，要验证一种产品或服务是否一旦为用户所用就能让他们开心；另一个是增长假设，要验证如果已经有了一些用户，怎样才能赢得更多用户（参见表4-2）。我会建议团队一开始先决定价值假设，再考虑增长假设。先保证有少量的用户需要你提供的产品或服务，再考虑扩大规模，这样比较恰当。

B. 至少想出三种不同的最小化可行产品。

我经常要求团队从现有计划中选择一个假设，然后集思广益，想出三种不同的最小化可行产品。我们从简单的那个开始，就是他们已经想到要做的那个产品。然后想一个好玩的——要花很多钱的那种（终极镀金版）。最后，我请他们想出第三种可能的产品，它距离第一种产品越远越好，可以这样理解，第二种产品在复杂程度和成本方面与第一种的距离有多远，第三种产品在简单程度方面就应该与第一种产品有多远。

首先，他让每个人思考自己手头的项目，5分钟内写下信仰飞跃假设。然后，他让每人选择其中的一个假设，再用5分钟想出自己能衡量这个假设对错的各种指标。最后，他要求每人挑出一个指标并开动脑筋，想出能产生这种数据的各种最小化可行产品。

C、转型还是坚持的会议成为例行会议。

我建议：提前安排关于转型还是坚持的会议。把它列入公司日程，并成为创业者日常生活的一部分。为有问题的初创公司找到合适的节奏。我通常推荐一个半月左右开一次会——当然一个月不要超过一次，一个季度不能少于一次。

二、原理

1.确定创业成功必须具备的信念。我们称之为“信仰飞跃假设”。

2.设置实验来测试这些假设，越快越好，越省钱越好。这种初步的努力我们称之为“最小化可行产品”（MVP）。

3.像科学家一样思考。把每次实验看作一次了解什么可行什么不可行的机会。这种初创公司的“进展单位”我们称之为“验证式学习”。

4.吸取每一次实验的教训，再来做下一轮实验。这种反复循环称为“开发—测量—认知反馈循环”（build-measure-learn feedback loop）。

5.定期决定是改变策略（转型）还是继续下去（坚持）。

三、指标

“跟踪性指标（总收入、利润、投资回报率、市场份额等）不同于领先性指标（用户契合、满意度、单位经济效益、重复使用、转换率等），领先性指标可以预测公司未来是否成功。”

初创企业的主要指标还是在于黏度，即PMF、满意度，然后是复购率、转化率等。

四、理念

一般企业和创业企业面对失败的态度不同，决定了在一般企业中再次创业的困难。所以最初的产品发展到生命周期最高点之前，应该由元老开辟新的战场（第二曲线），这个团队需要重新练习接受失败。

失败是成功者的家常便饭（I Eat Failure for Breakfast）。

这些方法都有一个前提：只要尽职尽责地准备、策划和执行，就能降低失败风险。但组合式管理中涉及创业的部分却对此提出了质疑。由于潜在的不确定性极大，有些项目无法达到预期目标，在这种情况下，该怎么评定项目领导者的责任？

创始人不明白问题出在哪里。为什么大家一言不发？难道团队不知道这是一次重大失败？答案是公司没有哪一条哪一款规定，团队有进步或没有进步应该有什么奖励或承担什么责任。

我们可以对失败并从中学习的团队给与奖励，但是不代表我们可以不明确责任，可以任由随意的失败发生。

特别提醒：“在一个典型的企业架构中，谁负责应对不确定性？谁负责应对突发事件，以及不可预测的新趋势、新影响？谁负责将研究所得转化为可行产品？谁负责利用颠覆性力量？对小公司而言，显然这些都是创始人的职责。不过一旦公司发展到一定规模，老实说，答案通常是没有人。”

复习：“亚马逊使用了一种“逆向工作法”，保证团队必须将发现用户真正关心的问题放在最前面解决。开始的时候，他们召开了一场内部新闻发布会，我在第1章讲亚马逊Fire手机的故事时谈到过。拿到宣传资料的听众是新产品或更新产品的用户，这些用户既有公司内的，也有公司外的。”