项目集管理生命周期的不同阶段有各自不同的任务，为完成这些任务需要使用多种技术和工具，以下是信号系统项目集管理的实践过程。
1 信号系统项目集定义
定义阶段的主要任务：定义期望收益、确定关键成功因素、估算项目集所需资源、商业论证过程。
城市轨道交通信号系统项目集有2个层次的目标：
第一层次的目标是做好信号系统集成商，即具备成熟的信号系统集成能力，掌握用户运营需求，熟悉城市轨道交通建设标准和流程，满足信号系统的国产化率目标（通常是70%）。
第二层次的目标是成为信号系统供应商，掌握信号系统核心技术，可以提供完整的信号系统解决方案，实现信号系统自主化。
实现第一层次目标的关键成功因素是企业具备信号系统硬件制造能力，主要包括机械设计、电气设计、元器件选型和采购、电子电路设计、机械件加工、印刷电路板生产、电磁兼容/电磁干扰测试、冲击/振动测试、环境条件测试、工厂验收测试等。
实现第二层次目标的关键成功因素是企业具备信号系统软件研发能力和安全保证技术，主要包括分布式软件开发、嵌入式软件开发、软件单元测试、集成测试、确认测试，安全设计、安全控制流程、安全审核等。
信号系统项目集所需资源主要从人力、财力、物力3方面进行估算。人力需求是从企业运营层面出发，研发、生产、工程、质量、安全等部门都需要相应的接口人，并需要实际信号项目层面指定接口人配合。财力方面主要考虑信号技术转让费。物力需求主要包括研发所需的各类软件工具、积累项目经验的变更控制工具，以及进行各类测试的仪器设备等。
商业论证的作用是证实对项目集提供支持的合理性，这是项目集成功的核心，因为它可以帮助项目集团队获取必要的资金，争取组织的支持，并且商业论证将反复运用在项目集结果的评估上。
2 信号系统项目集启动
启动阶段的主要任务：指派项目集经理、制定项目集章程、生成收益地图或收益分解结构、编制项目集资源预算、提出项目集路线图、具体的商业论证。信号系统项目集经理需要面对多个项目经理和职能经理，所以应具备极强的沟通和协调能力，擅于说服别人，从而可以更好地宣传和贯彻企业的战略目标。项目章程主要描述项目集的愿景、主要目标、期望的收益、项目集的限制，以及其他相关假设等。
项目集管理中的收益是有利于战略目标实现的有形企业成果，需要在运营层面对其进行衡量。收益地图或收益分解结构是一种表示抽象愿景与可衡量的输出之间联系的功能分析技术，源自价值管理范畴，遵循“怎么样-为什么”的逻辑。
根据收益分解结构，项目集经理可以编制项目集资源预算，从而大致计算出实际需求的人员数量和工具数量，以及财务计划。虽然项目集执行时所消耗的资源经常超出预期，但是定期进行资源评估和预算也是必不可少的。
路线图之于项目集正如进度计划之于项目。项目集路线图由里程碑构成，是基于结果而不是基于过程的。具体的商业论证是启动阶段的输出之一，它可以将所有相关要素进行协调整合，并等待规划阶段的批准。
3 信号系统项目集管理规划
规划阶段的主要任务：建立项目集治理体制、确定项目集路线图、制定收益实现计划等多种计划。项目集治理是企业治理的一个分支，通过项目集治理，可以将企业的重要要素组织在一起以完成计划，并对其进行协调以形成战略。
信号系统项目集宜采用整合型治理方法，分3个步骤：
（1）保持发展方向（明确愿景、任务和战略）；
（2）为确保项目集成功进行必要的组织构建（定义和支持政策、流程、角色及职责，解决争端等）；
（3）确保目标/收益的实现（对变更进行控制、监控、评估和核准，阅读相关报告并给予反馈等）。
信号系统项目集路线图应遵循研发活动的客观规律，同时考虑企业竞争力因素，如产品创新点、应用新技术、新工具、新的技术路线等。信号系统项目集应从硬件制造和选型能力着手，然后同时开展研发通用安全平台、SIL4应用软件、SIL2应用软件、工具软件，这里的通用安全平台是指能够运行SIL4应用软件的安全操作系统，一般是2乘2取2架构或3取2架构，最后通过数据通信系统将所有的子系统产品集成起来，构成信号系统。需要注意的是，安全技术的积累和创新贯穿整个项目集。
收益实现计划是具体描述项目集所要实现的期望收益及如何实现这些收益的文档，该计划的制定有赖于对交付、过渡和转变过程的识别及其计划资源需求。此外，规划阶段还会制定项目集管理计划、进度计划、财务计划、沟通计划、质量保证计划、安全保证计划等。
4 信号系统项目集执行
执行阶段的主要任务：管理多项目的执行、管理项目变更活动、向企业交付收益。
信号系统项目集的执行主要依靠工程、生产和研发3部分。工程部门往往是信号企业最早建立的部门，主要承担信号系统项目的执行工作，组织结构采取项目型，以项目经理为主。生产部门是负责硬件设备制造和采购的部门，项目集第一层次目标的实现有赖于生产部门和工程部门的通力配合。研发部门是信号企业的核心部门，建立时间相对较晚，人员素质相对较高，项目集第二层次目标的实现有赖于研发部门和工程部门的良好协作。
在实际项目执行过程中，为达到国产化率要求，外方信号企业往往通过技术转让协议、生产制造授权等形式将信号系统硬件设备制造的设计图纸、工艺文件、测试流程等技术资料传递给中方信号企业，在此基础上，信号企业能够很快具备硬件生产制造能力。但是，软件和安全技术能力的建立就非常困难了，一是招标文件中没有相关的明确的强制规定，二是软件和安全技术属于外方信号企业的核心能力，在其企业内部的转让阻力较大。因此，要建立自主知识产权的信号系统软件和安全技术能力，信号企业需要做好两方面工作：
（1）提高工程部门人员素质，要求工程人员不断总结信号系统项目实施经验和技术诀窍，并定期召开信号系统运营经验交流会；
（2）注意研发部门和工程部门的人员编制隔离，有效确保信号系统研发工作的独立性，从而形成自主化的知识产权。
信号系统属于定制性质的产品，每一条线路的信号系统都会有所区别，所以在项目执行过程中，经常会遇到变更活动。变更活动往往能够体现从需求到设计、生产、现场调试的多层次问题，这些经验的积累有助于项目集目标的实现。
5信号系统项目集监控
监控阶段的主要任务：项目层面的评估、运营层面的评估、项目集变更控制、知识管理和人才管理。
项目管理团队应根据收益分解结构和关键成功因素对项目成果和运营情况进行评估。项目层面的评估主要针对生产和工程部门，审核生产部门是否完成硬件制造能力的建立，工程部门是否配合完成硬件的现场安装和调试，包括原型测试、首件定标、系统联调等复杂工作。运营层面的评估主要针对研发和工程部门，审核研发部门是否完成软件和安全技术能力的建立，工程部门提供的有效知识的数量和难度等。
项目集也有变更控制，主要体现在研发能力的不断发展过程中，在项目集规划阶段所认识的信号系统，经历了执行阶段后，其技术路线可能会有所更新。以通用安全平台为例，项目集启动和规划阶段认为：通用安全平台应采取2乘2取2架构，这符合行业内技术主流，但是研发团队在执行过程中发现，通用安全平台在轨旁和车载2个领域因应用环境的不同，而需要不同的架构，轨旁安全平台依然保持2乘2取2结构，而车载安全平台宜采取3取2架构，对于克服技术难点则更为有利。
为实现信号系统项目集的2个目标，信号企业最需要关注的是知识管理和人才管理。知识管理最有效的方法是应用多种信息化工具，如需求管理跟踪系统DOORS、变更控制系统ClearQuest、配置管理系统ClearCase。知识管理还需进行专利申请、软件产品登记、国家级或市级科学技术委员会项目申报等。由于信号系统是大型复杂巨系统，且工期较长，所以人才管理尤为重要，稳定的骨干人力资源有助于项目集的成功。
6 信号系统项目集收尾
收尾阶段的主要任务：巩固和调整收益、转换收益至企业。
信号系统项目集收尾阶段是信号系统硬件、软件和安全技术能力的总结，信号企业不仅获取了必要的知识，也建立了合理的流程，收尾阶段的结束意味着企业组织结构调整的开始，由原来的工程部门项目经理为主变为研发部门职能经理为主。
