鲁迅有一篇文章，题目叫做《娜拉走后怎样》。在文中鲁迅猜测了易卜生话剧中的的主人公，娜拉，在经历了一场家庭变故后，猛然觉醒，认识到自己在家庭中不过是个傀儡，慷慨陈词一番后说：“至少我要学做一个人”，随即毅然走出家门之后的的命运。
觉悟的娜拉离家出走后命运几何，易卜生没有给出答案。鲁迅却说：“然而娜拉既然醒了，是很不容易回到梦境的，因此只得走；可是走了以后，有时却也免不掉堕落或回来。否则，就得问：她除了觉醒的心以外，还带了什么去？”
很多时候个人与组织都一样。看起来像是觉悟了。其实只是睡醒了。醒来了是好事，但要紧的是醒来以后怎么办。娜拉的故事令人想到今天的传统企业进入到所谓“VUCA”时代，在新经济的冲击下，醒来者不在少数。企业和其他组织开始主动地提出来要拥抱互联网、拥抱数据、拥抱新技术。或者在资本上投靠线上新贵，或者大举引入各类新科技产品和应用，或是参照互联网公司的各种营销手法云云，纷纷如同醒了的娜拉，高低要跟上时代，好歹不能回头。可是，回顾过去若干年企业走出来的现实，很多皆如鲁迅说的，有时也免不了堕落在途中，或者走回到老路上。
从一方面讲，新经济是新技术驱动的。尤其是今天的数据科技，驱动着万物变革。所以要坚决举起科技引领发展的旗帜往下走。但是举这个旗要真举不能假举。因为当今的科技的概念范围已经非常宽泛，很多人嘴上说是支持科技改变世界，其实内心里晓得自己在说假话。就说通常意义的IT信息化，究竟是基础设施服务器网络；是底层业务系统、ERP、 OA，还是电商平台、用户端，对于不同发展阶段的企业会起到决定性的作用。每个行业每个企业情况都不一样，如果照搬别人的经验，或者仅仅拿出自己以往的经验去套，那就是假招子糊弄人，是举着OMO的旗号反对OMO。所以终究OMO不是向外求，还是向内求。OMO最终是商业选择，所以考虑清楚自己是谁比盯着别人干了什么重要一千倍。
另一方面，商业竞争如同军事竞争。道理也相通，赢得一场战争不难。但是战争不是目的，战争的目的不是军事的，而是政治的和经济的，是主权自卫或是势力扩张。所以赢得战争之后的统治、治理、运筹经纬，所谓govern，也就是民事的部分，从来都是与战争同步的。美国这些年来驻军在伊拉克，作战的目的早已让位于其民事的目标。而这几年讲线下与线上的融合，也有共通的道理。线下企业如果仅仅将线上作为武器，先人一步取得暂时的科技碾压，并不是什么盖世奇功。这先发制人也不过是取得了形势上的主动，最终保障基业长青的仍然是商业模式、战略定位和日常经营。
拿影院为例，影院OMO作为战略，其目的是什么，方法是什么，如何保证醒来的影院不走改弦易辙的邪路，也不走封闭僵化的老路呢。
首先是体系配套保障。不能只是看人家泡澡舒服就买个浴缸。天然气管道、热水器、上下水管道、浴室暖气，改造是个系统工程，缺一个环节体验都不一样。改造要符合商业逻辑。新闻里都说听说Shopify好，就把Shopify引进来当灵丹妙药，实在讲就是是道听途说。自己建了电子商城，上面卖的，和柜台里卖的，完全是两类商品。就算是一类商品，也是两套管理。供应商接两套、营销做两套、库存做两套、客服做两套、运营做两套，财务还得搭个报表系统，数据分开看了又合起来看。成本都盖不住，人也累死了。所以说，O和O之间那个M是根本，融合前提就是一体化。一体化的意思，通俗点说，就是一套人马、一套系统、一套考核、一笔账。当然，纸上说来终觉浅，落实起来这个体系没那么容易，全面的一体化管理也非一日之功。决定的因素呢？还是决心。找借口的时候都说帝国主义船坚炮利，如果船坚炮利就能赢，怎么甲午海战里，台账上装备占优的我们给人家干得服服帖帖呢？
要有组织保障，要管着人用。OMO不是辅助，是答案！组织建设要围绕着OMO进行才能走出一条路。支付宝很早就开始做自助收银台了，而且业内也有共识，以支付切入新零售是非常有效的途径。于是我们看到一些零售企业、便利连锁，醒来的时间都不晚，很快地决策，引入阿里，接入支付宝，资源总是好的，技术总是牛的，应该没错吧。但是其实决策者和供应商，也不知道谁骗了谁，决心是假的，拥抱新零售，根本也是假的，说给自己听个乐。摆个自助收银在卖场一侧，心理满足得不得了，员工也歌功颂德，称其为经营的有效补充。结果是什么呢？根本没人用。还有一个国内顶尖的地产企业，做了一套“社区即服务”的物业服务SaaS，推广面很广。为了占领入口，免费给小区门口装个智能门禁。也说是“方便群众”。结果和自助收银台殊途同归。摆在墙上落灰。导致这些故事的原因很简单，组织上不配套。组织配套要下大决心，把管收银的业务负责人换掉，人员调岗。把收银员人数减到10%。卖场出口只留一个，或者干脆不留人工收银台；给物业考核增加一份工作，废掉原有门禁卡，进入小区不刷脸就一百个不方便。这系统才能用起来，才能解决问题。最后发现技术不灵光了，解决方案不灵光了。阿里怎么办，自己搞个盒马鲜生给你们看，便利蜂怎么办，自己办个便利连锁给你们看。究其原因，不是卖系统赚不到钱，是商业模式自己落地组织上能保障，而已。
同时，OMO对于消费业，业务的目标是要在高密度竞争下发挥自身优势。所以非对称的竞争策略是关键。线下企业拥有线上能力，不是陆军plus空军，而应当是疆域的扩张，是建立起陆海之外的高边疆。但高边疆建立起来，思维方式就需要变化。Market Size不一样了。还用老一套计算模型是怎么也算不清楚的。北京到石家庄可以走直线，但是到美国就要往北绕，地图上看着远了，可是地球是个球啊！怎么还拿着二维地图搞测量呢。举例而言，搞线上线下融合就不要老强调坪效了。不是说坪效没用。但是坪效这个指标确实有害人的一面。而且随着经营时空的扩展，物理的卖场和对于中大型体量的企业，高边疆建设的附加目标应当是具备溢出能力并团结多数分散的尾部商户，形成统一战线。营销层体验。运营上要基于线上能力输出。大家好才是真的好。自营联营的做法区别很大，但是站在空中看，障碍就没有那么严重。
新零售、OMO都是以人为中心的。所以会员经济这两年甚嚣尘上。但是会员体系的建设不是给企业发展会员，记录会员，而是用会员思维经营自己。这个思维没有，一套系统买过来，是不起作用的。所以基础建设很重要，思维方式更重要。在思维和意识清晰后，系统和基础的安排应该有两个重点。
一个是要按照Operating System的要求来建设业务系统。有了平台干什么，如果没有方法论。系统的方法论建立的前提是目标无比清晰。只看到需求，不看需求背后的需求。那就是做项目，不是做系统。需求背后的需求是商业模式，系统要承载这个商业模式，就要学习Operating System的框架和逻辑。具体来说，操作系统的存在，绝不是功能，而是管理和分配资源，建立交互模式。这个资源对于流通领域可以理解为人、货、场，也可以理解为商流、资金流、物流、信息流。如果我们在开始建立一套系统的时候，不能先回答，处理这些流的原则和方法是什么，只是看到了订单、进销存、POS机、活动页面，那这个系统就支撑不了商业目的。只能满足小量的应用需求。
一个是要以“人”为本建设前台系统。系统要把人武装起来。谁打仗，就把系统向谁靠，因为服务于OMO的系统和产品不是IAAS层和PAAS层的基础能力，而是调动基础能力去“赢”的能力。还是以操作系统为例，数据库、中间件，都是基础软件，底下还有基础硬件。那你到底要做什么，自己要想清楚。数据库是给工程师用的，就要服务于他的专业能力，予以助力。操作系统是给消费者用的，就要让消费者能够用的起来。而OMO得产品，是给运营人员、门店导购用的。这个要特别清晰，反复强调，给他们用就得让他们用的起来，而不是说，采购部门、招商部门、财务部门、人事部门等都有了信息化，这个企业就自动OMO了。这就是打着OMO的旗号反对OMO。
