最近在读一本书《草根慈善-特立独行的基金资助工作者之实地笔记》，对书中的这段话特别认同：“倡导合作中的责任自治机制，而不是细微监管，应虚心向被资助方学习，与他们结为合作伙伴，共担风险与责任。不要告诉伙伴‘你要这么去做’，而是提到各种可能性，让听者思考，同时尊重受助者的判断。”

 我在一家资助型基金会做资助官员，我的工作是找到与机构使命、资助策略契合的公益项目并进行资助合作。在我的项目中，有一个叫做“银杏优才计划”的项目，是我们与银杏基金会合作，支持资金给他们，让他们对30多家公益机构提供筹款传播的相关支持的项目。这次项目结项报告，我从中得到很多思考，不得不说，银杏基金会真是一个特别棒的合作伙伴，这两年来带给我最多的思考与成长的就是他们。

启发一：一个很棒的项目，一定是契合双方机构使命，能够发挥双方机构的。同时，项目经验也一定是能够反过来帮助双方机构进一步理解、明晰自己的使命与定位。

银杏优才计划项目在结项报告里说到“最终，通过三年的项目执行，不断明晰银杏基金会自身的特点和定位。。。。银杏优才计划带来的改变，不仅体现在个人层面（包括机构负责人和优才），还在优才机构层面，同时，对银杏基金会自身也有影响和启发。”

通过银杏优才计划，银杏基金会也在思考与银杏伙伴机构的关系由资助逐渐向事业合作伙伴转变。

因为银杏基金会观察到，由于公益行业处于初期，公众认知度不够，向公众介绍公益和公益事业很困难，拓展的成本很高，单一机构一般很难突破各自的“熟人圈子”。因此银杏基金会希望能发起跨越机构边界，发掘联合共创的力量。但是因为机构之间的互相了解和信任还未完全建立起来，很难形成合作共创，因此现阶段需要有一个受到多方信任的机构承担平台型的角色，制定合作框架，联合各方。这个角色可能是银杏基金会今后的发展方向。

这说明，银杏基金会没有把一个项目只当做一个项目（比如能够cover机构一些人力成本，能给银杏伙伴更多资源而已），而是站在银杏基金会机构定位层面来思考具体的项目策略：银杏是谁？擅长做什么？现阶段可以做些什么？

同时也为资助工作提供了一个经验：大概率可以做得不错的项目，是建立在“你情我愿”的基础之上，这个项目也要能反哺执行机构，能够回应执行机构的使命。资助项目不是采购服务，我们在关注这个项目是否具备很好地解决某一个社会问题的潜力的同时，还要关注这个项目背后的孕育之地：机构和机构里的人。避免“一厢情愿”和“我出钱你落实”的倾向。

启发二：适合的良好的机构文化和工作机制是一个好项目的孕育土壤

银杏优才计划还有一个特点，虽然这只是一个项目，但是参与到其中的银杏工作人员基本上涵盖了各个职能部门不同级别，包括秘书长（类似公司的CEO）。每个人分工明确，各担一块工作，当项目需要举办一个线下大型活动时，大家再聚在一起共同完成。

之所以对这个现象额外关注，是因为观察到银杏基金会内部各部门，以及员工之间有十分有序和自然的分工协作。我想了解这个是如何产生的，这协作背后的工作机制/机构理念是什么？到底是什么确保了这种协作的顺利开展？

银杏优才计划项目官员张宁介绍说：银杏基金会成立之初的机构文化就是如此，即是雪花状的团队，一直坚持打破不同层级共同参与，银杏一直有意削弱所谓“业务部门”和“支持部门”的概念与边界，认为每个人都可以根据自己的兴趣自主选择以何种方式参与到项目工作中来。机构成员也都认可这个理念。同时每年两次大型线下活动-银杏伙伴聚会，也是机构全体参与，磨合协作和默契度的练兵场。

启发三：了解和回应被资助机构的需求，和他们“在一起”

如张宁所说“项目达到效果的基础是建立在回应需求的基础上，而了解需求是回应的第一步。”2017年，由于项目组有了更多的人力，得以保证和优才机构定期沟通。

正如《草根慈善》中建议的-离开办公室，去基层会见希望资助的项目的人员。

这也是我一直在思考的，资助工作者需要与一线保持动态的联系，最好通过到实地去走访的方式和伙伴面对面聊天。这聊天不是漫谈，希望能够了解更多这个地区/议题的社会问题现状、变化和相关人士的看法，希望能够通过教练式或私董会协作者式的谈话方式来帮助伙伴理清问题-目标-战略以及下一步的行动计划。

因为文字所能承载的信息量实在有限，表情、眼神、语气、场景、见闻、人与人情感的交流与互信的建立，这些都是在文字之外。