经常会听到做HR的朋友抱怨，说公司对HR不够重视，而与此同时，也会听到业务部门对于HR有诸多不满，觉得管得太多。HR到底有多重要？在公司里该发挥什么作用呢？

        其实处在不同发展阶段的公司，HR的功能与作用是不一样的，这也就决定了对HR的要求和HR在管理中相应的地位会有所不同。

        在我看来，一家公司在成长过程中对HR的需求和要求是一个由小到大再由大变小的过程。

        公司小的时候，生存是第一位的，需要野蛮生长，基本上是凭借努力和运气来完成从0到1，除了最好能够碰上风口之外，创始人的能力和坚持最重要，所谓的管理并没有那么重要，HR、财务等职能也都只是发挥着事务性和支持性的功能。就算要招人，也多半需要创始人亲力亲为，找到自己信任或者是愿意和自己在这个初创阶段打拼的人。所以能有个对于HR有些概念，同时好学勤快的人，把内部的吃喝拉撒都负责了，就很不错了。不一定要强调专业性，更多需要的是勤奋的多面手。

        但企业发展到一定的阶段，当一抬头不再是每个人相互都认识，开始缺少了一家人的温暖感觉时，就需要有流程、体系、管理作为进一步发展的支撑了，而就在这个时候，HR的重要性也开始慢慢凸显出来。但这也需要有一个过程。一方面是专业的HR需要被认可，他们的专业意见需要被更多的倾听和尊重，要给予一定的时间，让他们的作用在业务上能够体现出来。另一方面，HR也不能太理想化，要体谅业务团队的压力，了解他们的需求，所做出来的东西要侧重针对性和实效性。

        中文中的“管”这个字很有意思，既可以是“管头管脚”的管，也可以是“我都忙不过来了，你怎么就不管我了呢？”的管。前者是约束，后者是帮助。

        既然是一个转变观念的过程，就需要双方共同的努力。HR要多想着制定的那些规章制度和流程体系在业务上发挥的效果，不能把工具当成目的，把过程当成结果。而业务负责人也不能当甩手掌柜，要认识到HR是在给自己提供更多的工具，资源和方法，来更好地吸引和找到优秀的人才，通过设计公平合理而又有效的约束和激励机制，来发挥大家的积极性，帮助逐渐壮大的组织更加有序地开展业务。所谓的重视，是要给HR提要求，拉着HR帮助自己达到管理的目的，但并不是就把所有的责任都推给HR，好像所有和人相关的事都是HR的事。其实管理最终就是管人，所以所有的责任最终还都是业务负责人自己要承担的。要把HR当成伙伴，把自己当成是HR的一把手。

        当公司进入成熟期时，如果公司的文化明晰，组织架构，规章制度，流程机制都比较完善了，同时管理者的综合素质水平高，对人才管理重视，除非遇到重大的转型或者变革，这时的HR又大多在做些事务性的工作了，或者干脆转为对内部提供服务的业务部门。

        也许这算是个理想状态，但我一直觉得HR的终极目标就是把自己给做掉。

        为什么这么说呢？你想呀，一个优秀的HR最应该达到的目标，不就是帮助在企业中形成对于人才高度重视的文化，建立一套行之有效的人力资源的管理体系吗？当有了这些之后，HR也就没那么重要了。

        在一个企业中，不管是在什么阶段，业务部门总是第一位的，HR可以也应该发挥重要的作用，但也千万不能太重要了。做老板的，可以偶尔把HR拿出来当个挡箭牌，但在人的管理方面，还是要花时间来思考和面对，躲不过去的。

        而做HR的，也不用担心自己会变得不重要了。能够成功地把自己给做掉的HR，市场价值一定会更高。