今天是圆满收官的一天。一来自己主导的产销会报表E化项目成功上线；二来学到了预测备料的逻辑，同时明白了计划单、生产订单的区别；三来计划流程项目首次对接，框架逐步明晰。今晚重点总结下预测备料。
预测备料是计划流程主干业务的前端关键子项，主要解决物料前置储备，倒逼供方备料，缩短长线物料采购周期的问题。下面将从采购主业务流和预测备料流两条线概括预测备料的本质。
首先，是主业务流程：客户需求→SO销售订单→WO生产订单→PR采购需求→PO采购订单，一般情况下，供方会通过PO交货。这里存在一个问题，当物料周期较长时，采用PO交货会导致物料采购周期拉长，与之对应的交付周期变长，当客户要货较急时，无法满足客户需求。
那么应该怎么做呢？为解决PO采购周期较长的问题，部分企业会引入预测备料。即结合积单、商机前置预测，通过预测需求牵引供方前置备料生产，其流程如下：
订单预测→标机匹配→预测订单→备料需求→共享供方→备料执行。
我们备料以后，是不是意味着当备料不精准时就会导致库存、风险资金增加呢？表面看如此，实际不是这样的。为什么？
至此，有必要先谈谈供方交货的两种模式，一是基于PO交货，一种是VMI交货。在SAP系统中我们可根据物料消耗量设置min和max库存水位线。例如A物料，min值为3000，max值为10000，该库存供方可视，这里存在几种送货逻辑：
1、当我司库存等于10000时，或者我司库存+在途库存（满足送货周期内的物料消耗）等于10000时，供方不补货；
2、当我司库存大于3000，小于10000时，供方按缺口补货；
3、当我司库存小于3000时，系统自动触发采购需求，供方必须补货。
很显然，VMI优于PO交货。那么正式订单和预测备料怎样消耗/抵扣呢？这里有一个逻辑：
供方基于备料需求，指导生产，但是不交货。当我司正式订单下达时，由供方通过正式的PO进行消耗交货。注意，这里的业务主体是供方，而不是我方基于正式的PR抵扣。
另，当我们有预测备料时，对应的原长线物料的采购周期会对应缩短，可以保证我方订单的早交付。为了有效管理，可在系统中将有预测备料的物料对应的采购标准周期下调。
如果基于我方PR去抵扣，存在三个问题：
1、当预测不精准时，会导致库存积压在我方，相比而言，如果供方消耗，积压的风险会远远小于我司，行业内是可以吃掉这部分需求的。个人认为市场总需求是不会增长的；
2、这里存在业务利益交叉点，即我司采购会直接将备料需求以PO形式下给供方，利益点不言自明；
3、我方备料抵扣，需要在系统设置抵扣逻辑，建立抵扣规则，会增加我司采购人员的工作量和复杂度（甚至会导致需求错乱）。
上面介绍了采购主业务流和预测备料流程，也介绍了他们的交集。那么应该怎样对这2个流程进行有机管理呢？
管理是最大的高科技，而报表是最好的抓手，所以，我们很有必要设计一个基于PO和预测备料的报表，将他们有机结合，如下（N月=当月）：
物料 PO 库存 预测需求 N月 N+1月 N+2月
A 1000 200 800 200 400 200
B 2000 3000 7000 2000 3000 2000
C 5000 2000 4000 1000 2000 1000
对供方而言，当PO+库存=预测需求时，供方不生产；当PO+库存小于预测需求时，供方要立即启动生产；当PO+库存大于预测需求时，供方不生产。
因此，预测备料流程的终点是指导供方生产，而不是指导供方交货。这个一定要分清。综上所述，本文的核心为：
1、PO来源于客户需求（不能基于预测下达PO）；
2、预测需求发布供方，指引供方备料&生产；
3、供方正式交货，通过我方PO订单消耗；
4、供方通过预测备料产生的积压库存，公司承担对应风险（商誉等）；
5、有预测备料的物料下调采购周期，确保客户订单精准交付。
难点为：
1、供方根据预测备料，根据PO交货（涉及利益交割）；
2、预测备料的饱和度和精准度管控。
一句话总结：采用预测备料的最大变革点，就是基于VMI的交货模式代替了基于PO的交货模式，甚至可以取消采购PO的下达与管理，简单轻巧。这对公司的管理要求及行业影响力要求甚高。
