企业第三原理：熊彼特的创新利润原理 5 —— 迈克尔·波特五力模型
前面我们已经清洗过了，特劳特的“定位”不是迈克尔·波特的定位，特劳特的“定位”，是在顾客心智中占领一个词语，是宣传手法。迈克尔·波特的战略定位，是设计一套独特的经营活动，可以说更类似设计一个商业模式，两者使用同一个词语，毫厘不差，却失之千里。
接下来我要说的是两者的“竞争”，也完全不是一个意思，特劳特的竞争，更符合大家习惯的狭义的竞争的含义，而迈克尔·波特的竞争战略，根本不是竞争，更准确地说，应该是一种博弈战略。
为什么这样讲？因为我对他的竞争战略知行合一，可以说就是按照他的理论来做事的。一组独特的经营活动组合，在华与华的实践，前面已经介绍过了，下面我再介绍一下他竞争战略的核心工具——五力模型——我们已经在华与华自己以及华与华的客户案例上运用过了。
迈克尔·波特开宗明义：竞争的目的，不是为了打败对手，而是为了获得利润。而影响企业获利的，有五个力，这就是五力模型。这五个力，一是现有竞争对手的影响，而是对下游的议价能力，三是对上游的议价能力，四是新进入者的影响，五是替代者的影响。
所以，五力模型与其说是一种竞争模型，不如说是一个五力博弈模型。企业战略，就是和这五个方面的博弈。或者说，主要是和这五个方面的博弈。
先说对下游的议价能力，如果我们能提价20%，利润可能翻了几倍了，还管什么谁跟我“竞争”！反过来，如果被逼降价20%，企业可能根本无法生存。所以，对下游的议价能力，往往比谁跟谁“竞争”重要得多。
比如餐营业，对下游的议价能力本来是很强的，菜单明码标价，打不打折是餐厅说了算。但是这几年出来一些外卖服务平台，插在餐厅和顾客之间，议价能力就从餐厅转移到外卖平台上了。外卖平台要求餐厅打折，打7折，还要抽成20%，那餐厅100元的收入，就变成了56元，还怎么挣钱呢？
大家以为富可敌国的房地产公司，现在也遇到了这个问题，被中介公司掐住了脖子。本来房地产公司和顾客之间的博弈，顾客是没有议价能力的，但是顾客通过中介公司集合在一起，就具备了强大的议价能力，要求房地产公司打折，房地产公司就成了给中介公司打工的了。盖房子的没有卖房子的赚得多。究其原因，都是房地产公司在早期的时候没有投资自己的品牌，建立自己的流量主权，而是偷懒，从中介公司买流量，一步步把自己的命运交给了中介公司掌握。
2004年，华与华和晨光文具合作的时候，晨光就面临和上下游的议价能力问题。上游，是掌握核心技术的球珠和油墨公司，都是瑞士或日本企业，它们议价能力强，利润高。下游，是零售文具店，毛利也很高。而中间的制造商呢，号称掌握品牌，实际上利薄如纸，一支笔几毛钱人家还嫌贵。晨光文具当时面临两个选择：一个是往上游，收购球珠或油墨公司；一个是往下游，控制零售。晨光选择了往下游发展，通过控制零售，发展成为中国最大的文具企业。
2019年，华与华为洽洽每日坚果提出“掌握关键保健技术”的战略，当年该产品销售增长了100%，利润增长了37%。而我所看重的，不是我们增长了多少，而是当年洽洽没有参与坚果业的价格战。也就是说，我们的策略，提高了洽洽对顾客的议价能力。
再说对上游的议价能力，如果能让上游降价，我们的利润不也可以提高吗？反之，如果原材料涨价，企业的利润也全被吃掉了。这都是经常发生的事情，你如何在战略上，在博弈策略上，避免这样的事呢？特别是企业规模大了，又高度依赖某一项原料后，就很容易被上游控制，失去议价能力，在这方面，客户不允许我们写，因为影响他们的博弈。
这是第二个力的博弈，对上游的议价能力。
第三个力，新进入者。你必须得关注新进入者，如果是这里钱多、人傻、速来，就会迅速有新进入者涌入。比如小米、华为手机为什么成功？关键是有苹果的高定价。在相当长的时间，苹果的利润占全球所有手机厂利润的90%以上。如果苹果一出来就定价3000元，就没有后来的小米、华为了。
就我自己而言，华与华的战略博弈，我最关注的就是阻挡新进入者。谁是华与华威胁最大的新进入者呢？就是华与华内部的员工，特别是跟我时间特别长的，对华与华方法掌握得最好的，他们就是潜在的新进入者，比所谓“同行”“竞争对手”对公司的威胁要大得多。因为“同行”根本就是一个假设，我实际上不认为自己有“同行”，只是和其他一些其实也各不相同的公司，被部分客户放在可以相互替代的选择序列里。这个，放在第四个力的时候再讲。
华与华内部员工出去创业，和华与华一样向市场提供相同的服务，这才是公司最大的威胁。也就是说，对于咨询公司，最大的竞争威胁，是内部人创业，成为新进入者。
如何防范这些新进入者呢？主要靠两个定价：
第一个定价是咨询服务的对外定价，不能太高，高到品牌溢价不能覆盖，就会给新进入者创造空间。所以华与华的定价，虽然在市场上不算低，但是相对于我们的市场地位和顾客预期，实际上低于我们大部分顾客支付意愿。低于顾客支付意愿的原因也有两个：一是我阻挡新进入者的战略，二是华与华终身服务的经营理念。我们给客户的定价，都是他从今往后可以终身每年支付也不心疼的价格，不是找大师赌一次命运转折的价格。
第二个定价，是对员工的定价，特别是对高价值员工的定价，一定要覆盖他的创业机会。这就是合伙人制，也就是说，留在华与华干，比自己出去干挣钱更多。我心目中中国最成功的公司，是海底捞，海底捞就做到了让经理层留在海底捞干，比自己出去创业挣钱更多。
除了收入，还有待遇，商务舱机票、五星级酒店、平时公司活动的排场，都是防止员工创业的措施。人性的弱点，由俭入奢易，由奢入俭难。如果习惯了高大上的生活，再去创业，不一定能成功，成功也和现状没多大差距，那人就没必要去创业了，他就有恒产、有恒心了。
这是爱的博弈。
有一次西贝董事长贾国龙跟我说：“做企业好玩，与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷！你不要把我这个‘斗’字当负面的词儿，咱们养育孩子，也是从小就跟他‘斗’！经营者与天斗，天，就是市场，就是顾客；与地斗，地，就是同行，竞争对手；与人斗，人，就是这帮高管！”
贾国龙说的“斗”，就是博弈，爱的博弈，或者说是童话《小王子》里的“驯养”，人与人之间的关系，相互驯养，就是爱和责任。
第四个力，替代者。数码相机替代了胶卷，手机又替代了数码相机。毁灭你，与你无关，就是替代。所以这个替代者，是防不胜防。如何防备替代者呢？没法防备，因为替代者你不知道从哪里冒出来。对替代的博弈，一是毫不犹豫地自己替代自己，二是思考如何替代别人。华与华形成的服务，已经可以部分替代战略咨询公司，替代广告公司，替代设计公司，还可以替代培训机构、商学院。创新本身就是对现有服务的一种替代，这也是我们战略扩张的方式。
第五个力，五力模型中间那个，现有竞争者。这是最迷惑人的地方，就是过度关注竞争。我曾今说，竞争的关键在于关注顾客，不在于关注对手。经营的关键在于定价权，你只要有了定价权，就有了对下游的议价能力，根本就无所谓什么竞争，没人能跟你竞争。竞争只有在产品同质化的前提下才存在。你只要产品跟别人不一样，就没有竞争。但是人性的弱点呢，总是不关注谁给他饭碗，总是觉得别人抢了他的饭碗。
我们和竞争对手，到底是什么关系呢？应该是“模仿与反模仿”的关系。模仿，是一人创新，万众模仿，看见谁有了什么好主意，基本上都是全行业群起而模仿之。模仿，而不是差异化，才是社会的主旋律。1890年，法国社会学家塔尔德写过一本名著，叫《模仿率》，说一切社会行为都是人与人之间的相互模仿，善与人同，见贤思齐，才是社会进步的原动力。
反模仿呢？就是我创新之后，要提高对手的模仿难度，延长我的创新红利期。提高模仿难度的方法，就是迈克尔·波特的strategic fit理论，用一组独特的经营活动的组合，来提高模仿门槛。
我在中欧商学院念EMBA的时候，听吕鸿德教授的战略课，有同学问他关于特劳特定位理论的问题，他回答说：“定位是竞争战略的一种，适合于产品同质化的情况。”我觉得他的回答非常精确，当你自己没有创新，就有了竞争。当你创新了，竞争就消失了。
