绩效考核是企业管理中难以回避的一个管理动作，但是能够真正驾驭这套管理机制的企业却也寥寥无几，大家做的很辛苦也很痛苦，不能不做又不得不做，让人欲罢不能。
那么，为什么要做绩效考核工作哪？老板会说，通过考核实现按劳分配、按结果付薪。想法很好，结果只有老板一个人在大谈特谈，人力资源部跟着一块吆喝，其他人都在做着无声的抵抗，大家印象中是把考核当做一个“扣薪”的代名词。既然如此，那就不做吧，省的大家这么多的想法和抱怨。
可结果往往又出现另外一个极端，张三说李四每天屁事儿不干还能拿那么多工资，自己累死累活不光工资不涨还老挨领导埋怨，这活儿没法干了，整天一肚子怨气和不满。可李四也是说的头头是道，今天做了什么什么、昨天干了那些那些，然后解决了那些问题、给企业创造了那些效益。最终就成了一笔糊涂账，公说公有理婆说婆有理。
最终形成行业内的一句话“不做绩效等死，做了绩效找死”，其实问题的核心不在于是否操作推行绩效，关键在于如何把绩效管理工作做好做到位，避免出现上面描述的两个极端。
第一、把绩效考核的标准说清楚，进行绝对考核。
“考核标准”就是考核岗位主要该做什么事情，做到那个程度。只有把考核标准界定清楚才能一定程度上减少员工对于岗位贡献大小的争议，也就是我们从事岗位的事项要求和达成成果。当然这个显然还是不够的，还要进行绝对考核。绝对考核，是指考核指标经过第三方能独立验证的客观、可衡量指标，而不是主观、可发挥的。这样一套做下来，标准是清晰明确的，也就为后续的绩效评价打下了良好的基础。
第二、绩效过程监管到位，明确绩效实现的基本动作和绩效结果
绩效评价客观性和有效性，很大程度上依赖于绩效监管过程的数据、事实收集。很多企业管理模式成熟度高，数据归口集成体系完善，那么这个过程操作起来就相对容易简单。如果我们企业监管体系和数据归口集成标准化程度偏低，就很大程度依赖于直线经理的管理过程互动，是否有做基于阶段性目标的跟踪管控和辅导纠偏。如果没有，那么后续评价结果的客观性和有效性就有待商榷了。
第三、绩效评价实事求是，设立评价后评估验证机制
原则上，岗位工作有目标、有结果两者做个参照对比就很容易做出客观的评价。事实上还是很难，因为进行考核评价的部门负责人也是个活生生的人呐，也有自己的主观情感、做事风格和用人偏好，这些因素都会影响考核结果的客观性、公正性。那么为了尽可能规避这个环节出现偏差，我们需要设立“评价后评估验证”机制，以此专门审查考核结果的客观性和有效性，标准就是评价结果的事实依据和数据依托。
文章中单独拿出绩效管理工作中绩效考核环节进行表述，目的就在于如何给员工的工作成果和工作价值做出一个客观的评价，实现“按结果付薪”的薪酬支付理念，让有结果、有能力、有意愿的员工给予公平、公正的对待，也让企业在员工成长和付出的同时实现共赢。
