1. 基本信息

书名：《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
原作名: Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs
作者: （美）保罗R.尼文（Paul R. Niven） / 本•拉莫尔特（Ben Lamorte）
出版社: 机械工业出版社
译者: 况阳
出版年: 2017-8-1
媒介：电子书
方法：观其大略（可选项：不求甚解 & 观其大略 & 熟读静思 &八面受敌）
开始：20190225
结束：20190225
用时：阅读2小时，做笔记1小时，一共3小时左右
地点：家里&地铁
豆瓣评分：★★★★ 7.6分 301人评价
我的评分：★★★★ 推荐
我的简评：
讲OKR理论的书看了几本，怎么落地实施讲的最清楚的就这本。
如果说约翰·杜尔（John Doerr）写的《这就是OKR》是“OKR之道”，这本可以说是“OKR之术”。有点像Q&A手册，手把手教你OKR的落地实践。

2. 内容简介

内在动机驱动，而非绩效考核驱动

尤其适用快速扩张和转型期组织

谷歌、英特尔、领英、推特、星佳等硅谷知名企业成功的法宝

OKR（目标与关键结果法）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

如何更好地将OKR集成到企业现有的绩效评估体系中？

如何确保OKR由高管团队来领导，而不仅仅是HR、IT或财务等职能部门自己的事？

在KPI已经应用多年的背景下，怎样才能更好地实施OKR？

可以使用哪些同时支持中英文语境的软件来跟踪和监控OKR？

几乎没有人会怀疑，OKR是企业应对不确定性的制胜法宝。但一直以来，关于OKR的理念和实操却众说纷纭，缺乏权威的系统性解读。本书正好填补了这个空白，让你全方位了解什么是OKR，OKR能给你带来哪些收益，以及如何在企业里落地实施OKR。总之，一册在手，OKR实施无忧！

3. 作者简介

保罗 R.尼文
OKRsTraining.com的合作伙伴。他著有关于战略及执行方面的5本专著，已被翻译成15种语言。

本•拉莫尔特
OKRsTraining.com的合作伙伴。他是国际知名的OKR教练，曾辅导全球多家企业实施OKR。

译者简介
况阳
2005年加入某世界500强企业，先后从事过7年研发和项目管理工作，2012年开始专注人力资源工作，分别从事过组织诊断、绩效管理、员工关系和学习发展模块等HR工作，对OKR有较深入研究和积累。

4. 阅读前的思考

为什么读这本书?带着什么问题来读这本书？
这本书是怎么定义OKR？具体如何实践？

5. 总结

5.1 这是什么样的一本书？整本书在谈的是什么？（从读者的角度思考）

5.2 作者是借着怎样的整体架构，来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？（从作者的角度思考）

本书共包含7个章节。前6章大致是按照OKR的实施顺序展开讲解的，最后一章展示了部分全球企业在OKR上的收益。作者在前言部分有详细介绍。

5.3 概念收集卡（本书提出了什么新的概念？）

OKR的定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR与使命、愿景、战略的关系：

图2-2　OKR背景

好的KR的必备特征

图3-2　一个有效的KR解剖

“葱鲔火锅式”读书笔记 | 关键词笔记 |

温馨提示：
以下是我的阅读笔记（嚼过的口香糖），是书中的一些原话，和我跟这边书的交流。更多精彩，请阅读原著哦~！

中文版序

译者序

“大家在制定KPI时，总会对自己的能力有所保留和隐藏。”
“OKR很好地解决了这个问题。既然考核目标会造成大家故意压低目标和不敢挑战的现象，那么OKR干脆就不考核目标完成率。同时，OKR还很好地吸收了目标管理领域的诸多先进思想。OKR强调要有一定比例的目标是员工自下而上制定的，强调要快速应对业务变化，设定目标周期，强调目标要全员公开，等等。所有这一切，都是围绕着如何真正从人性的角度去激发员工的自主性，让员工愿意积极主动地去贡献，而非通过胡萝卜加大棒的方式。也就是说，OKR上升到了内在动机的层面，寄望的是内驱力驱动。”
“通过对这些文献的研究，让我深刻认识到了内在动机的威力，以及内在动机背后的工作原理。本质上说，内在动机就是要让员工热爱自己的工作，是因为热爱而积极主动地去努力，而不是仅仅为了获得一份奖励或避免一个惩罚而去被动地做事。这也让我更加坚信：OKR是和内在动机深刻吻合的一种机制”

这里译者说出了OKR的另外一个精髓，“自下而上”，激发员工的自主性和内在动机。强调了“内在动机”的巨大威力。

前言

为什么要写作本书

因为没有一分详尽的操作指南告诉我们如何去做OKR。

第1章　OKR简介

1.1 OKR的前世今生

德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称MBO（management by objectives）。他这样介绍这套框架：

从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。

“就像其他大多数管理变革或组织变革一样，这些MBO实现形式五花八门，很多都偏离了德鲁克当初模型的初衷。”

“格鲁夫应用OKR的宗旨是要促进“聚焦”。他说：

和其他公司一样，我们因不会拒绝而成为自己的牺牲品——我们的目标太多了。可是，我们必须认识到，如果我们什么都想做，就会什么也做不好。少量经过仔细斟选的目标，会清晰地传达出我们希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系统要能运转起来，我们就必须这么做。”

约翰·杜尔（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。
直到2013年谷歌风投（Google Ventures）合作伙伴瑞克·克劳（Rick Klau）发布了一段OKR视频后，OKR才逐步风靡全球。

1.2 OKR是什么？

OKR的定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

目标（objective）

“所谓目标（objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。”

关键结果（key results）

关键结果（key results）是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。

1.3 OKR能给你带来哪些收益？

收益一：易于理解，增强了接受度和使用意愿
收益二：更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
收益四：通过公开透明促进跨部门间的横向一致性
收益五：能促进沟通并提升敬业度
收益六：OKR促进前瞻性思考

图1-4　为什么要用OKR

第2章　准备启程

2.1 你为什么要实施OKR

列出当前用来管理绩效的那些系统，并仔细分析OKR适合用于哪些地方。
OKR应该要能解决你所面临的具体业务问题。比如，可以提升大家对公司整体目标和战略的认识。
OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。

2.2 高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环

这里告诉你如何得到领导支持。做其他事情同理可行。

把OKR同高管关注的某件事情联系起来：毫无疑问，如果项目同高管个人兴趣和价值观是吻合的，该项目自然就能获得他们的积极支持。
提供OKR培训：通常，在支持任何一个新项目前，我们首先要能感受到它的价值和意义，这个价值和意义源于对一件事情的综合理解。
把高管卷入OKR实施过程：很多变革专家认为：思想决定行动，人们不会做那些他们不愿意的事。但事实上，行动也会影响思想，正是由于人们做了那些事，然后他们的观念才发生了相应的转变。也即是说，你更有可能支持那些你事实上已经在做的事。因此我们强烈建议你，务必把高管卷入你的OKR项目中来，他应该亲自参与，而不是将其委托给一个低级别团队。

2.3 在哪个层面实施OKR？

1. 仅在公司层面实施

对很多组织来说，这可能是最合理的选择。从公司最高层组织开始实施OKR有很多好处。它清晰地传递了组织最关注的是什么，代表管理团队展现了承诺和责任，可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。这样做可以让公司快速平滑地切换到OKR上来，同时也给员工一定时间去消化这个概念，帮助他们理解OKR是如何帮助公司取得更大成功的。

2. 公司层面和业务单元/团队层面都开展

一种更加雄心勃勃的做法是：在公司层面和业务单元/团队层面都实施OKR。这里的业务单元/团队指的是直接向高管汇报的那层组织，可能不同公司的叫法会有所不同。具体实现上，公司和业务单元/团队等层面并非同时开展，而是更希望先制定公司层面的OKR，在它被广泛沟通后，业务单元/团队才制定自己的OKR，以体现同公司目标的一致性。

3. 整个组织都实施OKR

这是你的终极归属：在公司层面、业务单元及个人层面都实施OKR，确保从上到下对齐一致。

4. 仅在业务单元/团队层面试点

为了降低推行风险，一些组织可能会选择先在业务单元层面/功能部门层面试点的做法。他们试图通过试点证实OKR理念的可推行性，通过速赢吸引更多的人加入试点行列。这种方法需要一个深刻理解OKR内在工作原理、深信OKR能带来切实业务结果的领导者来领导（相当于是另外一种形式的赞助，只是层面低一些）。如果试点确实能达成速赢，它就会获得其他团队的广泛关注，从而争相效仿试点团队的做法。所以试点团队在OKR选择上非常关键，他们的OKR必须是可达成的。

图2-1　OKR部署方案

2.4 特殊情形

两个团队共用同一组OKR
多个团队共用同一组OKR

2.5 OKR实施计划

我们并不需要用一个小本子详细规划好在未来18个月可能会发生的每一个细节，只需要大致列出实施方案即可，以便你能跟踪项目进度，并帮助你克服过程中的困难。在接下来的两节中，我们概述了OKR计划阶段和实施阶段的关键步骤。

1. 计划阶段

高管对OKR的坚定支持。
回答一个问题：我们为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？
决定在哪个层面实施OKR？公司层面，还是仅仅是试点？
创建一个实施计划，具体参见实施阶段一节。

2. 实施阶段

提供OKR培训
确保公司有完整的使命、愿景和战略
创建公司层级的OKR
小型团队集中创建
通过调查问卷收集员工的反馈，并用于后续专项研讨中
高管访谈
在研讨会中直接起草目标
在公司范围内讲解OKR
跟踪OKR，对它进行跟踪和审视
季度末汇报成果

2.6 成功转型的关键教训

最近全球咨询公司麦肯锡的一项调查研究，揭示了有效推进变革提案的4个关键管理行为：
·关键管理行为一：率先垂范。领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为，殷切希望下属做出相应的变化。
·关键管理行为二：培养大家对变革的理解和必胜信心。如果员工理解了变革的理由，他们就更有可能表现出对这些变革的支持。
·关键管理行为三：通过正式机制强化变革。你可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制，支持他们拥抱新理念及行为。
·关键管理行为四：能力培养。当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。

2.7 OKR框架

图2-2　OKR背景

1. 使命

使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由。使命也反映了员工加入公司工作的动机。

无论在工作中还是在生活中，我们都希望能为他人做贡献。生活不止是为了眼前的柴米油盐，更是为了去追求一份伟大的事业，做一些有意义的事。
惠普公司创始人戴维·帕卡德（David Packard）对此深信不疑，他将这作为其管理哲学的基石。
下面这段话源自1960他在一次年度演讲上对使命所做的解读，如今虽然已过去了逾半个世纪，但它仍然很有价值：

所谓公司，就是一群人聚集在一起组成的一个机构，以共同完成一些大家单独无法完成的事，这群人贡献于社会……做一些有价值的事。
组织最大的价值，是给我们提供了做一些有意义的事情的良好机遇，让我们能够通过工作获得真正的意义感和满足感。

图2-3　简化的使命陈述模板

图2-4　使命陈述示例

图2-5　MOKR示例

2. 愿景

愿景陈述给出了这样一幅文字图像：组织将在未来5年、10年甚至15年后成为什么样子。

愿景陈述的典型元素包括：

业务活动的期望范围。
利益干系人（客户、员工、供应商、监管机构等）如何看待公司。
领导力或独特竞争力。
强烈的价值主张。
有效的愿景陈述

3. 战略

一个核心战略锁定了一个范围，让你在面对无穷无尽的机会时，知道该如何取舍——不做什么和做什么同等重要。它还能帮你选择可行的机会点，保持聚焦，让整个组织保持一致，言出必行。

2.8 战略演进

图2-6　战略基础四问

第3章　创建有效的OKR

创建一个宏伟目标

鼓舞人心
可达到的
以季度为周期
在团队可控范围之内
有商业价值
定性的

图3-1　一个有效的目标图例

创建目标的小技巧

避免原地踏步
及时澄清疑问
用积极正向的语言去表述目标
提供简单指引
从动词开始
使用通俗易懂的语言

目标描述

目标描述应包括如下内容：

·为什么目标很重要？

·它是如何同公司目标关联的，有哪些具体依赖？

·它所支撑或依赖的内部客户有哪些？

请把目标描述想象成是目标为什么要存在的理由说明，就像是给CEO一个备注，给出你设定这个目标的解释。

好的KR的必备特征

图3-2　一个有效的KR解剖

制定KR的技巧

只写关键项，而非全部罗列
基于结果，而非任务
使用积极正向的语言进行表述
保持简单明了
考虑所有的可能性
务必指定一个责任人

KR类型

图3-3　KR类型

OKR打分

图3-4　KR评分等级

OKR设定频度？

默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。然而，季度也许并不能代表你业务最合适的节奏，所以你可以根据你的实际情况进行调整。
这取决于你所处的商业环境。用杜尔的话说，最重要的还是你要有一个固定周期。

多少个OKR适合你？

回到你需要创建多少个OKR才合适这个话题上来，我们建议你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。这说起来容易做起来难。

OKR应该每个季度都一样吗？

你的一些目标可能每个季度都一样，当这些目标对组织的挑战和运营特别重要的时候更是如此。KR也一样，一些KR可能会连续几个季度都是一样的。

如果每个季度目标都一样，这种情况就要把他变成“健康度量项"。健康度量项和OKR是有区别的。OKR追求的是通过新颖、创新和创造力去实现突破。年复一年地重复同一OKR只会导致平庸的结果，而这正是OKR所极力避免的。

季度中间可以变更OKR吗？

一般而言，公司层面的OKR在季度中间是不会调整的，但这也并非完全绝对。要具体问题具体分析。可能某些情况下确实需要变更OKR。

OKR制定流程

1.Create：　创建

2.Refine：　精炼

3.Align：　对齐

4.Finalize：　定稿

5.Transmit：　发布

图3-5　制定OKR的“CRAFT”流程

第4章　联结OKR以驱动战略达成

关键联结

“我们坚信OKR必须联结才能产生更大效果，因而建议你积极但审慎地联结OKR。”

“联结OKR的宗旨和目标，是要让所有团队甚至是员工个人都能展示他们是如何影响公司的OKR的，我们准备用图4-1来展示整个过程。”

图4-1　OKR联结过程示意图

对齐一致

图4-2　水平对齐

第5章　用OKR进行日常管理

略

第6章　让OKR可持续

OKR十大关键注意事项

1.帮助大家理解为什么你们要实施OKR

2.得到高管的赞助

3.提供OKR培训

4.确保存在一个清晰的战略

5.Objective应定性而非定量

6.避免所有OKR都是自上而下制定的

7.解决KR上出现的一系列问题：条数过多、质量差、KR全是里程碑类型……

8.使用一致的评分系统

9.避免制定后就束之高阁现象

10.联结OKR确保同上层组织对齐一致

第7章　OKR应用案例研究

一些公司的实践案例参考，还不错。

Flipkart公司
CareerBuilder公司
Zalando公司
Sears控股公司（SHC）
GoNoodle公司
Taxslayer公司

END

感谢您的阅读，如果你有什么想法，欢迎留言，期待与你的交流。

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读书笔记 | 《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》—— “手把手教你OKR的落地实践”